ในวัย 29 ปี นัทธมน พิศาลกิจวนิช หรือน้องเฟิร์น สาวน้อยมหัศจรรย์เจ้าของร้านสุกี้ตี๋น้อยสามารถสร้างรายได้ให้กับธุรกิจของตัวเองถึง 500 ล้านบาทได้ในเวลาเพียง 4 ปี ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสาขากระจายอยู่ในแหล่งชุมชนถึง 29 สาขา หลายคนบอกว่าสุกี้ตี๋น้อยเดินทางมาถึงจุดนี้ได้เพราะกลยุทธ์ราคา แต่ในความเป็นจริงร้านสุกี้บุฟเฟ่ต์ ราคา 199 บาทแห่งนี้ยังมีเคล็ดลับการบริหารงานอีกหลายด้านที่เราคาดไม่ถึง

SME One : จุดเริ่มต้นของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้นมาได้อย่างไร

นัทธมน : เฟิร์นก็เหมือนคนทั่วไปที่เรียนจบแล้วยังไม่แน่ใจว่าจะทำงานอะไร แต่ก็คิดมาตั้งแต่เด็กแล้วว่าอยากมีธุรกิจเป็นของตัวเอง เพราะที่บ้านก็ทำร้านอาหารมาก่อน แต่ตอนนั้นยังไม่มีไอเดีย ก็เลยทำงานออฟฟิศจนถึงอายุ 25 ปี จนเริ่มรู้สึกว่างานประจำที่ทำอยู่มันไม่ท้าทาย ไม่ตื่นเต้น ตื่นมาแล้วเหมือนไม่อยากไปทำงาน ตอนนั้นคิดว่าอีก 5 ปีก็จะอายุ 30 ปีแล้ว ถ้ายังไม่เริ่มทำอะไรมันจะไม่มีทางเกิดขึ้น ก็เลยไปปรึกษาคุณพ่อซึ่งเพิ่งเปิดร้านบ้านบางเขนไปไม่นาน และเฟิร์นก็ไปดูทุกเสาร์-อาทิตย์อยู่แล้ว ตอนนั้นคุณพ่อก็ถามว่าจะมาทำด้วยกันไหม แต่เฟิร์นยังรู้สึกว่าไม่อยากจะทำกิจการแบบแค่บริหารคาเฟ่เล็ก ๆ หรือไม่อยากจะทำภายใต้คุณพ่อจึงตัดสินใจปฏิเสธ

จนกระทั่งมีห้องว่างประกาศให้เช่าที่หน้าบ้านบางเขน ก็เลยคิดว่าน่าจะเอามาทำอะไรได้ อย่างน้อยค่าใช้จ่ายก็ไม่สูง เพราะว่าเป็นที่ของคุณพ่อเช่าอยู่แล้ว และด้วยความที่ครอบครัวมีประสบการณ์ในการทำร้านอาหารมาก่อนจึงคิดว่าทำร้านอาหารง่ายที่สุด แต่ด้วยความที่คุณพ่อเล่าให้ฟังตลอดว่าปัญหาตอนทำร้านอาหารที่เคยเจอมีอะไรบ้าง ซึ่งร้านอาหารที่ครอบครัวเคยทำคือ เปิดๆ ปิดๆ ไม่ใช่ราบรื่นตลอด

เฟิร์นได้ฟังคำสอนจากคุณพ่อมาตลอดว่า ทำร้านอาหารตอนแรกลูกค้าจะลองมารับประทาน แต่สักพักหนึ่งถ้ามาตรฐานไม่คงที่ก็จะอยู่ไม่ได้ ก็เลยคิดว่าต้องทำอะไรที่สามารถที่จะควบคุมมาตรฐานได้ง่าย เพราะอยากจะทำธุรกิจที่เจริญเติบโตไปได้ไกล คือไม่ใช่เปิดร้านเดียวแล้วอยู่กับมัน แต่เราอยากจะเป็นนักธุรกิจซึ่งแปลว่าต้องมีหลายสาขา ต้องมีเป้าหมาย ต้องมีการวางแผนที่จะขยายเติบโตไปเรื่อย ๆ เพราะฉะนั้นจะต้องทำอะไรที่ไม่ยากเกินไป จึงมองว่าตอนนั้นก็มีสุกี้หลายร้าน และสุกี้ที่จริงทำไม่ยาก เพราะสามารถเตรียมวัตถุดิบจากครัวกลางได้ 

SME One : ชื่อสุกี้ตี๋น้อยมาจากอะไร

นัทธมน : 1) เราอยากได้ชื่อที่น่ารัก หมายถึงว่า Relatable ลูกค้าจำได้ง่าย 2) คืออย่างที่บอกไปว่าก่อนที่เฟิร์นจะเริ่มธุรกิจได้คุยกับคุณพ่อเยอะมากเหมือนขอคำปรึกษา แล้วคุณพ่อเป็นลูกคนเล็กสุด แม้ว่าจะไม่ได้ชื่อตี๋ แต่ชื่อสุกี้ตี๋น้อยก็เอาเอกลักษณ์ของคุณพ่อมาใส่ไว้ข้างใน เพราะคุณพ่อก็เป็น Role Model ในการทำธุรกิจของเรา

SME One : วันที่ตัดสินใจเปิดร้านสุกี้ มองเทรนด์ร้านอาหารประเภทสุกี้เป็นอย่างไร

นัทธมน : ตอนนั้นตลาดใหญ่ ๆ ในห้างก็มีแค่ 2-3 แบรนด์ แต่ถ้าเป็นร้านทั่วไป ร้านที่ขายบุฟเฟ่ต์ราคา 199 บาท ส่วนมากจะเป็นร้านที่เล็ก ๆ คุณภาพไม่สม่ำเสมอ ไม่มีที่จอดรถ บรรยากาศตามราคา ร้านแบบนี้จะมีมากก็เลยมองว่ามีโอกาส เพราะถ้าเป็นลูกค้าที่มีกำลังซื้อก็อาจจะเข้าห้างแล้ว แต่ลูกค้าทั่วไป คนทำงานทั่วไป พนักงานห้างทั่วไปอาจจะเลือกทานร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บุฟเฟ่ต์ที่ราคาถูกหน่อย แต่กินได้อย่างสบายใจแต่มีบรรยากาศเหมือนนั่งกินในห้าง แล้วมากินตอนดึกได้

เฟิร์นใช้เวลาศึกษาและเริ่มลงมือทำไม่นานเท่าไหร่ พูดตามตรงก็คือ สาขาแรกมีหน้าตาไม่เหมือนกับที่เห็นอยู่ตอนนี้ หลาย ๆ อย่างเปลี่ยนไปเยอะมาก ตอนเปิดแรกๆ  เราก็ลองไปชิมหลาย ๆ ร้าน เพื่อดูว่าอะไรดี อะไรไม่ดี ช่วงเวลาที่เราเปิดใหม่ๆ เราแก้ไขอะไรมากมาย เอาเมนูอาหารเข้า เอาเมนูอาหารออก เราฟัง Feedback ลูกค้าว่าติชมส่วนไหน 

ตอนแรกสุกี้ตี๋น้อยก็ไม่ได้เปิดถึงตี 5 เราก็เปิดเที่ยงถึง 4-5 ทุ่ม พอคนเริ่มรู้จักเรามากขึ้นแล้วค่อยขยายเวลา ตอนแรกก็ขยายแค่วันเสาร์-อาทิตย์ถึงตี 3 ก่อน วันธรรมดาก็เปิดถึงเที่ยงคืน คือถ้าเราไม่ลองทำเราจะไม่รู้เลยว่าที่จริงแล้วลูกค้าชอบหรือไม่ชอบอะไร เราต้องลองและพร้อมที่จะปรับได้เสมอ อะไรเวิร์คก็ทำต่อ ทำให้มันดีขึ้น อันไหนไม่เวิร์คก็ต้องหยุดทันที 

SME One : สุกี้เป็นอาหารมื้อหนัก เหมาะสำหรับมื้อกลางวันหรือเย็น แต่สุกี้ต็น้อยเปิดไปถึงตี 5 อะไรที่ทำให้มั่นใจ

นัทธมน : คือลูกค้าคนไทยมีกลุ่มทำงานหลายกลุ่ม ไม่ใช่พนักงานออฟฟิศอย่างเดียว พนักงานห้าง พนักงานร้านเซเว่น คนขับแท็กซี่ ขับมอเตอร์ไซค์รับจ้าง หรืออะไรก็ตาม ยิ่งพนักงานในห้างฯ ร้านปิด 4 ทุ่ม กว่าจะได้ออกมาก็อาจจะ 5 ทุ่ม กว่าจะได้กินอาหารที่นั่งสังสรรค์ได้เหมือนคนทั่วไปก็เกือบเที่ยงคืน คือพนักงานออฟฟิศเขาก็มีเวลาได้ทานตอน 1- 2 ทุ่ม แต่ถ้าพนักงานที่อยู่ในส่วนบริการจะไม่มีโอกาสได้ทานในเวลาห้างเลย ร้านอาหารที่เปิดก็จะมีร้านข้าวต้ม ซึ่งกลุ่มพนักงานเหล่านี้มีเยอะมาก เราก็ได้ลูกค้ากลุ่มนี้มา

หรือว่ากลุ่มที่นักเรียน นักศึกษาที่ติว ที่อ่านหนังสือกันถึง 3-4 ทุ่ม ก็มากินตอนดึก กินแบบสบายใจไม่ต้องรีบ ไม่ต้องกลัวห้างจะปิดแล้ว เขารู้ว่ามาทานตอนตี 1 ก็ยังมีเวลานั่งกินบุฟเฟ่ต์ ร้านบุฟเฟ่ต์จะกินแบบเร่งก็ไม่ใช่ เขาต้องกินได้อย่างคุ้มค่า สบายใจ กินอยากสนุกสนานกับเพื่อนก็ทำได้ เราก็เปิดโอกาสให้ทำให้ลูกค้ารู้ว่ามาทานกี่โมงก็ได้ ไม่ต้องแย่งโต๊ะกันตอน 1 ทุ่มที่เป็นช่วงพีคสำหรับทุกคน

SME One : เปิดร้านช่วงแรก ๆ เจอปัญหาอะไรบ้าง แล้วแก้ปัญหาอย่างไร

นัทธมน : ปัญหามีเยอะ คือตอนแรกพูดตามตรงว่าเราก็ยังไม่ค่อยรู้อะไรเท่าไหร่ หนึ่ง คือวัตถุดิบบางอย่าง เราพบว่าต้นทุนโดยรวมมันไม่ได้มีกำไรเลย เพราะว่าเราคิดราคา 199 บาท เพราะตอนนั้นเรามีแค่สาขาเดียว ไม่ได้ Volume ในการสั่งซื้อเท่าไหร่ ก็เปิดแบบลองดู คิดว่าโอเค ค่าเช่าอย่างน้อยก็ยังไม่ต้องจ่าย พนักงาน หรือส่วนครัวก็ขอยืมของคนที่คุณพ่อเคยเปิด ก็จ้างพนักงานแค่สิบกว่าคน 

หรือจะเป็นเรื่องพนักงานเสิร์ฟก็มีเข้า-ออกก็เยอะ ทำร้านนี้เหนื่อยหรือเบื่อก็เปลี่ยนร้าน อันนี้ก็เป็นปัญหาเหมือนกัน ทำให้เราก็ต้องเรียนรู้ ว่าเงินเดือนอย่างเดียวไม่พอแต่ต้องแบบมีแรงจูงใจที่มากกว่า ต้องมีสวัสดิการ ถ้าเป็นพนักงานรายเดือนก็จะมีวันหยุดก็ยังมีรายได้ หรือในช่วงแรกที่คนยังไม่รู้จักสุกี้ตี๋น้อย ก็ต้องหาทางดึงคนเข้าร้าน ต้องชวนคนรอบข้างมานั่งกินแบบให้นั่งกินฟรี แล้วก็ถ่ายรูปลงให้เหมือนมีคนเต็มร้านก็เคยทำมาแล้ว

SME One : ร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บริหารต้นทุนอย่างไร ให้คนกินรู้สึกคุ้มค่า แต่ยังมีกำไร

นัทธมน : สุกี้ตี๋น้อยตั้งราคาใน 199 บาท ยอมรับว่าตอนเปิดร้านแรกๆ ก็ยังไม่รู้ว่าจะได้กำไรเท่าไหร่ เพราะเราก็ไม่เคยทำบุฟเฟ่ต์มาก่อน แต่เราเห็นว่าหลายคนทำราคา 199 บาทได้ ดังนั้นเราก็ต้องทำได้เหมือนกัน พอทำไปก็พบว่า ถ้าเราซื้อวัตถุดิบในราคานี้ เราไม่ได้ใส่ใจหรือปล่อยให้พนักงานซื้อกันเอง ไม่มีวิธีการควบคุมอะไร ก็แทบจะไม่มีกำไร อย่างเดือนแรกเราไม่มีกำไรเลย เดือนที่ 2 ก็ยังไม่มีกำไร เราค่อยมาดูทีละจุด อย่างเดือนแรกเราโฟกัสว่าจะทำอย่างไรให้ลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น ให้ลูกค้ามานั่งทานร้านเรา รับฟังข้อติชม เปลี่ยนเมนู เอาอะไรเข้า เอาอะไรออกให้เหมาะสม ตอนนั้นเรรราโฟกัสเรื่องการบริการด้วย โฟกัสงานเฉพาะหน้าให้ดีก่อน พอหลังจากนั้นเราถึงเริ่มไปโฟกัสระบบหลังบ้านในการควบคุมสต็อก ในการจัดซื้อ ในการหา Supplier เองแล้ว ดูว่าวัตถุดิบแบบเดียวกันมีราคาที่ไหนถูกกว่า

เฟิร์นมองว่าการทำธุรกิจสิ่งที่ยากที่สุด คือทำให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการเราแล้วให้ลูกค้าที่มาแล้วกลับมาอีก จึงเน้นโฟกัสข้างหน้าก่อน ให้ลูกค้าติดใจเราแล้ว ลูกค้าคนนั้นกลับมาหรือไปบอกต่อก่อน แล้วค่อยไปโฟกัสหลังบ้าน ในการคุม Cost ให้ดีขึ้น ถ้าเรามองจาก Cost ก่อนมันจะไม่มีลูกค้าเข้ามา ถึงแม้ว่าเราจะทำ Cost ได้ดีขนาดไหน ถ้าไม่มีลูกค้าเข้า ก็คือไม่มีรายได้เลย

SME One : พอมาถึงช่วงล็อกดาวน์ สุกี้ตี๋น้อยกระทบขนาดไหน แล้วประคองธุรกิจอย่างไร

นัทธมน : ล็อกดาวน์รอบแรก สำหรับเราเป็นอะไรที่ช็อกที่สุด หนึ่ง คือโรคนี้มันคืออะไร ไม่รู้จะระบาดนานขนาดไหน ยังไม่รู้ว่าวัคซีนจะมาเมื่อไหร่ แล้วเราก็ไม่รู้ด้วยว่าจะกลับมาเปิดร้านได้อีกตอนไหน ตอนนั้นเราก็ไม่เคยทำเมนูอาหาร Takeaway ดังนั้นจึงเป็นช่วงเวลาที่เราต้องปรับตัว การปิดครั้งแรกเราต้องคิดเมนู Takeaway จะทำอะไร จะตั้งราคาเท่าไหร่ นั่นเป็นช่วงที่ปรับตัวเยอะที่สุด แต่โชคดีที่ไม่ได้นานเกินไปแค่เดือนกว่า ๆ ก็เริ่มกลับมา ๆ แล้วลูกค้ายิ่งเยอะกว่าเดิม เพราะตอนนั้นลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น เรามีสื่อเข้ามาสัมภาษณ์มากขึ้น ทำให้ลูกค้ากลับมามากขึ้น

ส่วนล็อกดาวน์ครั้งนี้ เรารู้ว่าต้องทำอย่างไร พอสั่งปิดร้านเราทำ Takeaway ได้ทันทีในวันรุ่งขึ้นเลย เราปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ถามว่า Takeaway ได้ยอดขายขนาดไหน มันก็นิดเดียวแบบ 15% จากรายได้ปกติ ซึ่งแทบไม่ได้อะไร เพราะเราต้องมาจ่ายค่าแรงพนักงาน ค่าเช่า ค่าน้ำค่าไฟ อะไรต่าง ๆ เราแค่มองว่าขอให้ทุกคนหมายถึงพนักงานยังอยู่ได้ บริษัทก็พยุง ๆ กันไป ไม่ใช่เวลาที่มาคิดถึงเรื่องแบบทำธุรกิจเอากำไร คือแค่เอาตัวรอดให้ได้

แต่ว่า ณ ตอนนี้พูดตามตรง ก็คือค่อนข้างลำบาก เพราะว่าสถานการณ์ทั่วประเทศมีจำนวนผู้ติดเชื้อสูงขึ้นเรื่อย ๆ แล้วยังมองไม่ออกว่าเราจะได้เปิดร้านอีกเมื่อไหร่ เราก็งานแผนงานงานไม่ค่อยได้ ทำ Project Sales หรือทำสรุปค่าใช้จ่ายก็ยังไม่มั่นใจว่าเราต้องคาดการณ์ไปถึงเดือนไหน อันนี้เป็นความไม่แน่นอนที่ทำให้ทำธุรกิจยากมาก ๆ

SME One : อาหารประเภทสุกี้บุฟเฟ่ต์ ยากในการทำ Takeaway หรือไม่

นัทธมน : ตอนนี้เราเน้นขายวัตถุดิบสำหรับทำสุกี้เป็น Takeaway แบบไม่ใช่บุฟเฟ่ต์ คือทุกคนรู้จักสุกี้ตี๋น้อยในเรื่องสุกี้ ปีที่แล้วเราขายข้าวหมกไก่ ขายข้าวผัดกะเพรา ขายอาหารกล่อง แต่ว่ามันก็ไม่ Special ไม่ได้พิเศษอะไร หลาย ๆ ร้านก็ขาย ถามว่าขายได้ไหมก็ขายได้ แต่พอเราปรับมามาขายเซ็ตสุกี้กลับขายได้ดีกว่า เพราะถ้าลูกค้าคิดจะทำสุกี้ที่บ้าน ลูกค้าก็จะคิดถึงสุกี้ตี๋น้อย

ถ้าเราขายเฉพาะอาหารกล่อง เราก็ไม่อยากขายแพงในช่วงเศรษฐกิจแบบนี้ เราขายกล่องละ 39 บาท คือขายแล้วมันก็ไม่ได้อะไร แล้วเราก็อยากให้คนไปสนับสนุนร้านอาหารตามสั่งทั่วไปด้วย มันน่าจะดีกว่า ส่วนเรา Strong Point คือสุกี้ คนคิดถึงสุกี้ พอมาทำขายจริง ๆ เซ็ตสุกี้จะขายได้ดีกว่าอาหารกล่อง

SME One : มีแผนจะต่อยอดธุรกิจในอนาคตอย่างไร

นัทธมน : ตอนนี้เรายังโฟกัสที่แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยอยู่ เพราะเพิ่งทำได้แค่ประมาณ 3 ปีกว่า ๆ แล้วเราก็มองว่าตลาดสุกี้บุฟเฟ่ต์ทั่วประเทศ ยังมี Demand โดยเฉพาะลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัดที่อยากจะกินสุกี้ตี๋น้อยก็มีเยอะ แต่ตอนนี้เรามีสาขาแค่ในกรุงเทพและปริมณฑล การจะขยายสาขาไปต่างจังหวัด เราต้องคิดถึง Logistic Distribution และอะไรมากมาย ซึ่งเรายังไม่ชำนาญเรื่องนี้ คงต้องใช้เวลาอีกสักพักที่จะขยายไปทั่วประเทศไทย แต่นั่นก็คือสิ่งหนึ่งที่เราจะทำในอนาคต รวมถึงเรายังคิดที่จะสร้างแบรนด์ร้านอาหารใหม่ แต่ตอนนี้ยังบอกรายละเอียดไม่ได้

SME One : เคยมีความคิดที่จะเอาระบบแฟรนไชส์มาใช้หรือไม่

นัทธมน : จริงๆ ตั้งแต่ปีแรกที่ทำพอเปิดสาขาที่ 3-4 ก็มีคนถามเรื่องแฟรนไชส์ว่า สนใจอยากซื้อไปทำ  ทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่ ตอนแรก ๆ พูดตามตรงก็เคยมีความคิดว่าจะขาย เราคิดหนักและคิดเยอะมากเรื่องนี้ สุดท้ายเรามองว่าถ้าจะเติบโตได้อย่างมั่นคงและรักษาคุณภาพให้ได้มาตรฐาน เราคงต้องดูแลด้วยตัวเอง ยิ่งเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ยิ่งทำไม่ง่าย เพราะมันไม่ได้ระบุชัดเจนว่า เมนูนี้ใช้ไก่ 500 กรัมเป๊ะ ๆ คือไม่สามารถคำนวณต้นทุนได้อย่าง100% ธุรกิจบุฟเฟ่ต์ต้องทำใจว่า ต้องเจอลูกค้าทานเยอะ เราต้องไม่คิดมาก เราก็กลัว และไม่แน่ใจว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์ไปอาจจะกังวลเรื่องต้นทุนเกิน จนทำให้แบรนด์เราเสียชื่อเสียงได้ 

SME One : อะไรคือ Key Success ของสุกี้ตี๋น้อย 

นัทธมน : เฟิร์นมองว่าเพราะเราคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้นเลย เราแค่คิดว่าทำยังไงลูกค้าถึงจะอยากกลับมาทานร้านเราอีก อยากทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ให้ลูกค้ารู้สึกว่าเราไม่เอาเปรียบ ทำให้ลูกค้าที่มาทานสุกี้ตี๋น้อยแล้วเขารู้สึกว่าเขาได้กำไร อันนี้คือที่เรามองว่าเป็นจุดประสบความสำเร็จของเรา

SME One : สุกี้ตี๋น้อยเปิดมา 4 ปีมี 29 สาขา ถ้าเป็นบันได 10 ขั้นของความสำเร็จ ตอนนี้อยู่ขั้นที่เท่าไหร่

นัทธมน : ต้องแบ่งเป็น 2 เรื่อง ถ้าในส่วนของแบรนด์สุกี้ตี๋น้อย ก็รู้สึกว่าค่อนข้างประสบความสำเร็จ เฟิร์นไม่อยากจะพูดคำว่าประสบความสำเร็จ 100% เพราะว่าทุกอย่างมันขึ้น-ลง แล้วพัฒนาได้ตลอด คือถ้าดูในเรื่องแบรนด์ลูกค้าจะเรียกร้องให้ไปเปิดที่นู่น ไปเปิดที่นี่ แสดงว่าลูกค้ามีความต้องการเรา แล้วพวก Landlord ก็ติดต่อเรามาอยากให้เราไปเปิด เพราะเขามองว่าเราเป็น Magnet ในการดึงลูกค้า

แต่ว่ามองในโดยรวมทั้งบริษัท เฟิร์นรู้สึกว่ายังอีกยาวไกล คือเราต้องสร้าง Foundation เราแข็งแรงหรือยัง ณ ตอนนี้ก็ดี แต่ว่ายังดีกว่านี้ได้อีก คือเราพัฒนาได้อีกทุกเรื่อง ทั้งในเรื่องของระบบ เรื่องการจัดการคลังสินค้า การจัดการ Food Waste ก็ต้องทำได้ดีกว่านี้ คือยังอีกยาวไกล ถามว่าตอนนี้กี่ % หรือว่าอยู่บันไดขั้นที่เท่าไหร่ ก็น่าจะประมาณขั้นที่ 4 เท่านั้น

SME One : อยากจะให้ฝากคำแนะนำกับผู้ประกอบการ SME หรือคนที่คิดจะทำร้านอาหาร

นัทธมน : 1) ถ้าจะมีธุรกิจร้านอาหารเราต้องพร้อมก่อน ถ้ายังไม่เคยทำต้องพร้อม ต้องให้ใจ ให้พลัง ให้แรง ให้ทุกอย่างกับธุรกิจที่เรากำลังจะเริ่ม คือต้องเป็นทุกอย่างจริง ๆ ต้องใช้พลังงาน 24 ชั่วโมง 7 วัน ไม่ได้พัก 2) คือให้คิดถึงลูกค้าก่อน หลายครั้งที่คนทำธุรกิจคิดแค่กำไร ขาดทุน แต่อยากให้มองก่อนว่า Product นี้ลูกค้าจะชอบไหม ต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ไม่ใช่แค่มาทานครั้งเดียวแล้วไม่กลับมาอีกเลย

ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ทำยาก คือเหนื่อยมาก เพราะว่าเราต้องดูแลสต็อกสินค้า คือถ้าเราทำธุรกิจ Trading เราซื้อมา-ขายไป เรามีที่จัดวางสต็อก เรามีเซลส์ผู้ขาย แล้วจัดการสินค้าเข้า-ออก เข้า-ออก แค่นี้ แต่ทำร้านอาหาร 

1) เราต้องมีของที่ต้องดูแลแล้วยังเป็นอาหารของสดอีกที่คุณภาพต้องดี คือต้องเป๊ะกว่าของแห้ง 

2) ในส่วนของร้านอาหาร เราขายการบริการด้วย ลูกค้าไม่ได้ซื้อแค่อาหารอร่อย ไม่อร่อย ลูกค้าดูที่การบริการของพนักงานด้วย คืออร่อยอย่างเดียวไม่พอ เราต้องเทรนพนักงานอีก 

3) เรื่องวัตถุดิบที่อยู่ที่สาขาก็ต้องจัดเก็บอย่างดี ถึงแม้ว่าเราจะคัดเลือกมาอย่างดีแล้ว แต่ถ้าสาขาหรือว่าครัวกลางเก็บไม่ดี อะไรมาก่อนไม่เอาออกมาใช้ก่อน ไปใช้อันอื่นก่อนก็ทำให้คุณภาพ รสชาติอาหารไม่ได้ ถ้าลูกค้ากินแล้วท้องเสียเราก็โดนด่าอีก คือมันต้องเป๊ะแบบ 360 องศาจริงๆ

บทสรุป

แม้ว่าสุกี้ตี๋น้อยจะเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ที่มีจุดเด่นเรื่องราคา แต่ความเป็นจริงความสำเร็จของร้านมาจากการมองธุรกิจแบบ Outside In ที่เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง การคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้น ทำให้สุกี้ตี๋น้อยรู้ว่าต้องทำอย่างไร ลูกค้าถึงจะรู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป ไม่รู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ และอยากกลับมารับประทานซ้ำ อีกหรืออย่างน้อยก็บอกต่อๆ กันไป

Tropicana เป็นแบรนด์ผลิตภัณฑ์จากมะพร้าวของไทยจากจังหวัดสุราษฎร์ธานี ก่อตั้งโดยสุรเดช นิลเอก หลังจากเลี้ยงดูฟูมฟักแบรนด์มากว่า 17 ปี จนมีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก มาจนถึงปัจจุบัน Tropicana ได้คนรุ่นใหม่ไฟแรงอย่างณัฐณัย นิลเอก เข้ามาสานงานต่อก่องานใหม่ในตำแหน่ง Business Development Manager บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด แน่นอนว่าภารกิจของณัฐณัย ในการต่อยอดธุรกิจจากมะพร้าวย่อมท้าทายกว่าผู้ก่อตั้งหลายเท่าตัว

SME One : Tropicana เริ่มต้นธุรกิจมาอย่างไร

ณัฐณัย : Tropicana เริ่มต้นในสมัยของคุณพ่อเมื่อประมาณ 17 ปีแล้ว เริ่มมาจากพ่อเป็นคนจังหวัดสุราษฎร์ธานี แต่ไปเรียนและทำงานในกรุงเทพฯ กับบริษัทในเครือสหพัฒน์ที่ทำธุรกิจเกี่ยวบริษัทผลิตรองเท้า พอทำงานมาสักพักก็ออกมาตั้งบริษัทของตัวเองเป็นโรงงานผลิตพื้นรองเท้า จนมาเจอกับวิกฤตเศรษฐกิจ และติดหนี้เป็นหลักสิบล้าน เรียกว่าธุรกิจไปไม่รอดก็เลยกลับมามองที่บ้านเกิดของตัวเองว่ามีมะพร้าวคุณภาพดีอยู่มาก แต่คนส่วนใหญ่ไม่เคยเอามาเพิ่มมูลค่าให้กับตัวลูกมะพร้าวที่ขายแค่ได้ลูกละไม่กี่บาท ก็เลยอยากจะทำน้ำมันมะพร้าวแปรรูปจากวัตถุดิบในท้องถิ่นขึ้นมา ซึ่งเป็นที่มาของการทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็น

คุณพ่อเริ่มธุรกิจจากไม่มีความรู้ในเรื่องของการผลิต แต่มีความรู้เรื่องของการคัดเลือกพันธุ์มะพร้าวที่ดี ด้วยความที่คุณปู่ คุณย่าเป็นเกษตรกรชาวสวนมะพร้าวอยู่แล้ว แต่เรื่องการผลิตก็ต้องไปศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมจากหน่วยงานภาครัฐ ตอนนั้นที่ทางสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์มีเปิดอบรมเรื่องทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็นพอดี คุณพ่อก็ไปอบรมเพื่อเอา Know-how มา แต่ไม่ได้เอามาแบบ 100% มีการเอามาดัดแปลงกับสิ่งที่เคยเรียนรู้เรื่องทางด้านเครื่องจักรอุตสาหกรรมอีกทีหนึ่ง

ส่วนผมเริ่มเข้ามาช่วยกิจการของครอบครัวแบบเต็มตัวเมื่อประมาณ 4 ปีที่แล้วหลังจากเรียนจบ แต่ก่อนหน้านี้ก็ช่วยทำมาตั้งแต่เด็ก ๆ แล้ว ทุกวันนี้คุณพ่อก็ยังเสาหลักของบริษัทอยู่ คือเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท

SME One : มีวิธีผสมผสานความคิดของคน 2 Generation อย่างไร

ณัฐณัย : ตอนแรกเราก็คิดว่ามันค่อนข้างยากเป็นความท้าทายมากเวลาที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้าน เพราะว่าคุณพ่ออายุ 63 ปีแล้ว เป็น Gen Baby Boomer ส่วนตัวผมตอนนี้อายุ 28 ปีก็อยู่ประมาณ Gen Y ห่างกันประมาณ 2 Gen 

คราวนี้ในเรื่องของประสบการณ์การตัดสินใจ คุณพ่อก็ค่อนข้างที่จะมีความเชื่อมั่นในเรื่องของสิ่งที่เคยทำมา พอเราที่จะเสนองานหรือต้องการที่จะพัฒนาอะไรก็เป็นไปได้ค่อนข้างยาก เพราะว่าเรายังไม่เคยแสดงฝีมือให้เห็นในการที่เราจะของบขอเงินไปทำอะไรต่าง ๆ เช่น การทำออนไลน์หรือทำ Marketing อะไรต่าง ๆ ก็ค่อนข้างยากในช่วงแรก ๆ 

อันนี้เป็นความท้าทาย ต้องลองผิดลองถูกมาหลายครั้งเหมือนกัน กว่าจะลงตัวได้ก็ประมาณ 2 ปีเกือบ3 ปี ผมเริ่มจากใช้วิธีการใช้งบน้อย ๆ เหมือนตอดงาน ใช้งบน้อยๆ มาเริ่มทำออนไลน์ เพราะออนไลน์ไม่ได้ใช้ Budget สูง เริ่มจากทำเล็ก ๆ ให้เห็นผล พอเริ่มเห็นผลแบบขึ้นมานิดนึงก็ค่อยขอเพิ่ม ๆ ค่อย ๆ พัฒนาปรับปรุง อันไหนที่แบบฟรีได้ เราก็จะเริ่มใช้ตรงนั้นก่อน แล้วค่อยมาของบ อันนี้ก็คือเป็นวิธีที่ใช้

พอตอนหลังมาพ่อเห็นว่าเราพอที่จะสามารถทำได้ก็เริ่มปล่อยงานในบางส่วนให้เราทำ แต่เราเองก็ต้องปรับเข้าหาสิ่งที่พ่อบริหารงานเช่นกัน

SME One : ทุกวันนี้แบ่งหน้าที่ ความรับผิดชอบกันอย่างไร

ณัฐณัย : คุณพ่อยังคงดูภาพรวมทั้งหมด ทั้งฝ่ายโรงงาน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต แล้วก็เกี่ยวกับเรื่องคุณภาพ ส่วนผมจะดูเรื่องการพัฒนาธุรกิจ ก็จะรับผิดชอบฝ่ายขายในประเทศ ฝ่ายขายต่างประเทศ และดูการตลาดตรง บริษัทเราจะไม่ใช่ระบบแบบเถ้าแก่ที่คุณพ่อต้องไปควบคุมทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่คุณพ่อจะใช้ระบบมาดูแล คือขยับจากระบบเถ้าแก่มาเป็น SMEs มากขึ้นในช่วงหลัง ผมก็ไม่ได้มองว่าเป็นลูกเจ้าของที่ทุกคนต้องเกรงใจ ส่วนในตำแหน่งอื่น ๆ ก็มีการจ้างบุคลากรที่มีประสบการณ์เข้ามาเป็นผู้บริหารเหมือนกัน

SME One : มองเทรนด์ในอุตสาหกรรมนี้เป็นอย่างไร

ณัฐณัย : ต้องย้อนไปตั้งแต่สมัยเรียนแล้วเข้ามาช่วยงาน ตอนนั้นก็เห็นว่าธุรกิจน้ำมันมะพร้าวมี  Potential ที่จะเติบโตในตลาดพอสมควร เพราะยุคนั้นคู่แข่งยังไม่เยอะ เพราะฉะนั้นเราก็มีส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อนข้างสูง ทีนี้พอเข้ามาทำงานเต็มตัว ปรากฏว่ามีคู่แข่งเกิดขึ้นทั้งที่เป็นบริษัทระดับ SMEs ระดับ OTOP หรือระดับที่เป็น Corporate ที่ทำเกี่ยวกับมะพร้าวแต่ลงมาเล่นตลาดน้ำมันมะพร้าวมากขึ้น จนทำให้ Market Share ในตัว Product ถูกแชร์กันไป ก็เลยมองว่าเราต้องหนีตัวเองให้แตกต่างจากคู่แข่ง จริง ๆ ก็เริ่มตั้งแต่รุ่นคุณพ่อที่พัฒนา Product อื่น ๆ ที่ไม่ใช่แค่น้ำมันมะพร้าว ก็จะเป็นพวกเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับน้ำมันมะพร้าวเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนปัจจุบัน Tropicana มีสินค้าอยู่ประมาณ 100 SKU คุณพ่อวางตัวผมให้เรียนวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง วางตัวให้คุณแม่ให้ไปเรียนปริญญาโทด้านวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางด้วย คือคุณแม่เป็นข้าราชการพยาบาล คุณพ่อก็ให้ลาออกมาช่วย ให้ไปเรียนปริญญาโทเพื่อที่จะให้มาต่อยอดธุรกิจ

ต้องเล่าแบบนี้ จริง ๆ แล้วแนวคิดในการตั้งชื่อ คุณพ่อตั้งชื่อ Tropicana ตั้งแต่แรกเพราะไม่ได้มองว่าเราจะเป็นแบรนด์ที่จะอยู่แค่ในประเทศ แต่คิดว่าสินค้าจากมะพร้าวสามารถส่งออกไปสู่ตลาดต่างประเทศได้ จึงอยากได้ชื่อแบรนด์ที่ยั่งยืน โดยที่ไม่ต้องมานั่งเปลี่ยนใหม่ จึงคิดชื่อ Tropicana ซึ่งมีความหมาย Relate กับตัว Product กับตัว Brand Story อยู่แล้ว Tropicana มาจากคำว่า Tropical ก็คือเขตร้อนชื้นที่ปลูกมะพร้าวได้ดี ก็คือบริเวณประเทศไทย อินเดีย อินโดนีเซีย ศรีลังกา หรืออเมริกาใต้ แล้วเราก็ดัดแปลงเป็นคำว่า Tropicana ที่แปลว่าคนที่อาศัยอยู่ในเขตร้อนชื้น

SME One : ทุกวันนี้สัดส่วนการขายเป็นอย่างไร 

ณัฐณัย : ถ้าเป็นยอดขายสัดส่วน ยังเป็นน้ำมันมะพร้าวประมาณ 60% เครื่องสำอางประมาณ 40% น้ำมันมะพร้าวยังคงเป็นตัวหลัก เพราะว่า Tropicana เกิดจากตัวสินค้าตัวนี้ ชื่อแบรนด์ก็เชื่อมโยงกับสินค้าตัวนี้มากที่สุด

SME One : ช่วงที่เริ่มทำธุรกิจเคยเจอปัญหาอะไรใหญ่ๆ  แล้วแก้ปัญอย่างไร

ณัฐณัย : ช่วงเริ่มต้นจริง ๆ เป็นช่วงรอยต่อที่คุณพ่อกำลังติดลบอยู่จากธุรกิจเดิม ทำให้ไม่สามารถที่จะไปขอสนับสนุนจากสถาบันทางการเงินใด ๆ ได้เลย ก็ต้องพึ่งตัวเอง พึ่งรัฐบาล พึ่งหน่วยงานของรัฐ เช่น OTOP กระทรวงพาณิชย์ กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ ตอนนั้นคือเป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุด

ส่วนเรื่องการตลาดช่วงแรกก็ไม่ได้มีบุคลากรเป็นทีม ตอนนั้นมีแค่คุณพ่อกับพนักงานอีกไม่กี่คนที่ทำ คุณพ่อก็ต้องวิ่งดูทั้งโรงงาน ดูทั้งการขาย ด้วยความที่บุคลากรมีจำกัดทำให้ไม่สามารถแบบขยายตลาดได้เต็มที่ แต่โชคดีที่การตลาดมันไปแบบปากต่อปาก คือคุณภาพสินค้าของเราดีแล้วเกิดการใช้ซ้ำ คนที่เป็นกลุ่มคนรักสุขภาพก็บอกต่อ กันทำให้แบรนด์เราไปได้เรื่อย ๆ ไม่ได้หวือหวา แต่ก็ค่อนข้างยั่งยืน นี่คืออุปสรรคแรกที่เจอ

ส่วนอุปสรรคที่ 2  ก็คือหลังจากที่เราเริ่มทำน้ำมันมะพร้าวมจนเป็นที่รู้จัก ก็เริ่มมีคู่แข่งหรือกลุ่มอื่นที่

อยากจะเข้ามาแชร์ในตลาดเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทุก ๆ ปี แล้วก็มีหลากหลายช่องทางตลาด คือจริง ๆ น้ำมันมะพร้าวมันขายได้ทั้งกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต ขายได้ทั้ง Modern Trade ขายได้ทั้งกลุ่มร้านยา ร้านขายนักท่องเที่ยว เราก็จะไปเจอแบรนด์ที่มีทั้งตั้งโรงงานมาผลิตเอง แล้วก็เจอแบรนด์ OEM ที่ไปจ้างโรงงานอื่นผลิตมาตีตลาดเราในทุก ๆ ช่องทาง บางแบรนด์ก็จะเน้นขายแค่กลุ่มนักท่องเที่ยวในห้างไม่สนใจ แล้วแบรนด์พวกนี้ถ้าไม่ได้มีสายป่านยาวหรือแข็งจริงก็จะแบบวนเวียนกันไป ประมาณปี 2 ปีก็หายไป แล้วก็มีแบรนด์ใหม่เกิดมา คือด้วยความที่ Product มันไม่ได้ผลิตยากแต่ควบคุมคุณภาพกับการทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำทำได้ยาก

SME One : ความแตกต่างด้านคุณภาพมาจากกระบวนการผลิตใช่หรือไม่

ณัฐณัย : หนึ่งคือกระบวนการผลิตในเรื่องของการไล่ความชื้นออกไปให้หมด จะทำให้เก็บได้นานแล้วความชื้นน้อย เรื่องกลิ่นเหม็นหืนก็จะยิ่งน้อยตาม อันนี้เป็น Know-how การผลิตที่เรามีไม่เหมือนคนอื่น สองคือเรื่องวัตถุดิบที่เราเลือกใช้ เราใช้มะพร้าวจากสุราษฎร์ธานี ซึ่งเป็นมะพร้าวมาจากกลุ่มน้ำตาปี ซึ่งมีดินที่อุดมสมบูรณ์และหนาทำให้มีกรดลอริก (Lauric acid) เยอะ เราก็เลือกใช้มะพร้าวจากแหล่งนั้น แต่มาแปรรูปที่โรงงานในจังหวัดนครปฐม 

เราไม่ได้เลือกใช้มะพร้าวจากสามพราน หรือจากมะพร้าวบ้านแพ้วที่มีชื่อเสียง เพราะว่าเป็นมะพร้าวน้ำหอมที่เนื้อบาง นิยมเอามาทานน้ำ ไม่เหมาะกับการทำน้ำมันมะพร้าว เราพยายามใช้คำว่ามะพร้าวจากลุ่มแม่น้ำตาปีโปรโมทสินค้ามาตลอด แล้วก็ใช้ในการทำ Brand Story  

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ขายผ่านช่องทางไหนเป็นหลัก

ณัฐณัย : เราเริ่มจากการขายแบบออกบูธในงาน หรือร้านประเภทชีวจิต จากนั้นก็ค่อยๆ ขยับขยายมาเป็นกลุ่มร้านค้านักท่องเที่ยว เราขายตามจังหวัดท่องเที่ยว เช่น ภูเก็ต พัทยา สมุย ก็ปรากฏว่า Feedback ของชาวต่างชาติที่มาเที่ยวในสถานที่ท่องเที่ยวพวกทะเลจะชื่นชอบตัวมะพร้าวหรือน้ำมันมะพร้าวอยู่แล้ว ก็จะนิยมะซื้อไปทาผิวก่อนอาบแดด แล้วก็ซื้อไปเป็นของฝากกับญาติที่ต่างประเทศ พอเราเริ่มประสบความสำเร็จในกลุ่มท่องเที่ยว ก็เริ่มมีเงินทุน เริ่มมีชื่อเสียง เราถึงค่อยไปตลาด Modern Trade และก็สุดท้ายจะเป็นตลาดต่างประเทศ เราได้ตลาดจากการที่กลุ่มนักท่องเที่ยวรู้จักสินค้าเรา แล้วอยากเอากลับไปขายที่ประเทศเขาก็เลยติดต่อเราเข้ามา อันนี้คือจุดเริ่มต้นที่เราส่งออกต่างประเทศ ปัจจุบันนี้เราส่งออกอยู่ประมาณ 20 ประเทศ

SME One : ปัจจุบันเทรนด์ออนไลน์กำลังมาแรง Tropicana ให้ความสำคัญตรงนี้อย่างไร

ณัฐณัย : Channel ที่ทำออนไลน์ก็เป็น Social Media ที่คนไทยนิยมใช้ทั้งหมด เรามี Facebook,  Line@, Line Official Account, Instagram, Youtube Channel แล้วก็เว็บไซต์ของเราที่เป็นทั้งตัว Content กับที่เป็น E-Commerce Website นอกจากนี้ก็ยังมีช่องทาง E-Marketplace เช่น Shopee, Lazada

ถ้าเทียบสัดส่วนการขายปัจจุบัน ด้วยความที่เรายังเน้นยอดขายออฟไลน์อยู่ ตัวเลขก็ออนไลน์จะอยู่ที่ประมาณ 7% แต่ว่าปีนี้ถือว่าเติบโตขึ้น เนื่องด้วยสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ช่องทางออฟไลน์เราขายค่อนข้างยาก จึงทำให้ออนไลน์เติบโตขึ้น บางเดือนก็ขยับขึ้นไปถึง 10%

SME One : สินค้าของเราส่วนหนึ่งจับตลาดนักท่องเที่ยว ช่วง COVID-19 มันกระทบขนาดไหน

ณัฐณัย : ถ้านับกลุ่ม Tourist ก็เรียกว่ากระทบเยอะเหมือนกัน เพราะว่ายอดของภาคใต้ที่เคยมีในช่วงปลายปีที่ปกติ ภาคใต้ภาคเดียวที่สร้างยอดขายอยู่ประมาณ 4 ล้านถึง 5 ล้านบาทก็หายไปเลย เหลืออยู่แค่ประมาณไม่ถึงล้านบาท เราก็มีการแก้เกมในเรื่องของการขายกลุ่มลูกค้าคนไทยให้มากขึ้น เราตั้งทีมเซลส์แล้วใช้วิธีการหาข้อมูล Training ทีมเซลส์ไปเปิดร้านค้ากลุ่มที่เป็นห้างท้องถิ่นมากขึ้น เนื่องด้วยมาตรการภาครัฐที่มีมาตรการช่วยเหลือประชาคนและร้านค้า เช่น มาตรการคนละครึ่ง, ม.33 เราใช้วิธีไปหาข้อมูลว่าร้านพวกนี้อยู่ตรงไหน แล้วก็เสนอขายร้านกลุ่มตรงนี้มากขึ้น แม้ว่าจะยังไม่สามารถทดแทนยอดขายจากกลุ่มนักท่องเที่ยวทั้งหมด แต่ก็พอที่จะช่วยให้มียอดเข้ามาในบริษัท

ช่องทางที่ 2 คือเราโชคดีที่ได้ลูกค้าจากต่างประเทศอยู่ ซึ่งก็มีเข้ามาเป็นทั้งเจ้าใหม่แล้วก็เจ้าเดิม ๆ ที่ยังสั่งสินค้าอยู่ครับ ที่มาช่วยได้เลย คือประเทศรัสเซีย เนื่องจากว่ากลุ่มลูกค้าต่างประเทศที่มาในภูเก็ตและพัทยา สมุยแล้วซื้อสินค้าเรามากที่สุด คือคนรัสเซีย ทีนี้พอคนรัสเซียเข้ามาประเทศเราไม่ได้ เขาก็ยังอยากใช้สินค้าของเราก็เลยมีตัวแทนมาติดต่อเราเพื่อที่จะสั่งซื้อสินค้าเป็นล็อตใหญ่ ๆ ไปขายในประเทศ เพราะว่าหน้าหนาวของรัสเซีย คือหนาวแบบหนาวทรหดมากๆ ประมาณ -30 -40 องศาเซลเซียส แล้วเขาใช้สินค้าเราแล้วโอเคกับผิวของเขา

SME One : ในภูมิภาคนี้คู่แข่งของเราคือใคร

ณัฐณัย : ถ้าคู่แข่งในอาเซียนก็จะมีอินโดนีเซียที่เป็นเบอร์หลัก ๆ แล้วก็มีฟิลิปปินส์ ถ้าไกลหน่อยก็จะมีศรีลังกาอีกประเทศหนึ่ง แต่ถ้าลองเทียบคุณภาพสินค้า เราจะเด่นเรื่องคุณภาพ เรื่องกระบวนการผลิต และเรื่องของมาตรฐานที่ทานง่าย ไม่เหม็นหืน คุณภาพดี ลูกค้าจะเชื่อมั่นตรงคุณภาพกับเรื่อง Branding แต่ถ้าไปแข่งเรื่องราคา อันนี้ยอมรับว่าสู้ไม่ได้ เพราะว่าต่างประเทศ อินโดนีเซีย ศรีลังกา ฟิลิปปินส์ เขาราคาถูกกว่ามาก

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP หรือว่าเลยไปไกลแล้ว

ณัฐณัย :  จริง ๆ เราก็ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP เราลืมไม่ได้ว่าเราเกิดมาจากตรงไหน แต่ว่าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมากกว่า เพราะว่าเราก็ยังขอสิทธิประโยชน์อะไรจากชื่อ OTOP นี้อยู่ แล้วก็ยังเข้าร่วมกิจกรรมครับ เวลา OTOP มีงานหรือว่าออกบูธ เรายังเข้าร่วมประกวด เรามองว่า OTOP มันก็ไม่ได้ด้อยค่าอะไร ถ้าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็มีหลาย ๆ แบรนด์ที่ใช้สิทธิตรงนี้ในการเข้าไปขายใน Modern Trade ถ้ามีใบที่เป็น OTOP จะมีสิทธิประโยชน์พิเศษในการลดค่าใช้จ่ายแรกเข้าหรืออะไรต่าง ๆ ที่ทำให้ห้างช่วยเหลือเรามากขึ้น

SME One : คิดว่าอะไรคือ Key Success ของแบรนด์ Tropicana 

ณัฐณัย : เรามี Direction มีวิสัยทัศน์ มีพันธกิจของแบรนด์ชัดเจน คือเราจะพัฒนาคุณค่าของสินค้าที่มาจากมะพร้าวเท่านั้น ตลอด 17 ปีที่ผ่านมา เราไม่เคยแบบสะเปะสะปะที่จะไปออกสินค้าตัวอื่นที่มันไม่เกี่ยวกับตัว Direction ของเราเลย ผลที่ตามมาก็คือผู้บริโภคเข้าใจแบรนด์เราชัดเจนขึ้น อีกเหตุผล ก็คือเรื่องคุณภาพสินค้าของเราที่ลูกค้าให้การยอมรับมาก ๆ 

SME One : ในฐานะทายาทรุ่นที่ 2 อยากจะต่อยอดธุรกิจอย่างไร

ณัฐณัย : ผมมองที่การพัฒนาเอกลักษณ์เดิม คือมะพร้าว เรามีความชัดเจนของแบรนด์อยู่แล้วว่าจะออกผลิตภัณธ์หรือออกบริการอะไรต่าง ๆ ออกมาต้องมีคำว่ามะพร้าวเป็นตัว Relate ส่วนตัวมองว่าอยากจะแตกไลน์ผลิตภัณฑ์ ทั้งเชิง Food, Functional Food หรือเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับมะพร้าวมากขึ้น เน้นการตอบโจทย์ผู้บริโภคให้มากขึ้น สมัยก่อนเราพัฒนาผลิตภัณฑ์อะไรออกมา เราเน้นเรื่องของการคิดจาก Inside out ตอนนี้เราต้องฟังผู้บริโภคมากขึ้น แล้วออกผลิตภัณฑ์ที่ตรงต่อความต้องการของลูกค้ามากขึ้นแบบ Outside in 

SME One : อยากจะให้ช่วยให้คำแนะนำกับ SMEs หรือคนที่ทำสินค้า OTOP จะให้คำแนะนำอะไร

ณัฐณัย : คือเราต้องเริ่มจากมี Passion แล้วก็ต้องมี Direction ของตัวแบรนด์ที่ชัดเจนว่าเราคือใคร เราจะสื่อสารกับผู้บริโภคอย่างไร แล้วเก็บความตั้งใจ ความชัดเจนนั้นไว้ กับสองก็คือสมัยนี้คงต้องฟังผู้บริโภคให้มากขึ้นว่าลูกค้าเราคือใคร ต้องการอะไร แล้วเราก็ค่อยพัฒนาสินค้าตัวนี้ออกมาเพื่อให้ตอบสนองความต้องการหรือ Pain Point ของผู้บริโภคกลุ่มที่เป็นลูกค้าหลักของเรา อันนี้คือ Key สำคัญที่ SMEs จะต้องพัฒนา 

สุดท้าย SMEs ต้องยอมลงทุนในเรื่องของการพัฒนา เช่น พัฒนาบุคลากร พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือ Packaging คือ Tropicana เคยผ่านช่วงที่เป็น OTOP เราจะเห็นกลุ่มผู้ประกอบการที่มาอบรมร่วมกับเราบางคนรอแต่ความช่วยเหลือของภาครัฐอย่างเดียว แต่ถ้าเรายอมลงทุนอะไรของตัวเอง เราทำธุรกิจแล้วมีกำไร เราเอากำไรตรงนั้นกลับมาพัฒนาอะไรที่ต่อเนื่องมันจะทำให้เกิดความยั่งยืนมากกว่าที่จะรอการช่วยเหลือจากภาครัฐอย่างเดียว

บทสรุป

หัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์ คือต้องมี Direction และมี Vision ของแบรนด์ชัดเจน เหมือนกับที่ Tropicana ตอกย้ำเรื่องการเป็นแบรนด์สินค้าคุณภาพสูงที่ผลิตจากมะพร้าวในลุ่มน้ำตาปีมาตลอด 17 ปี โดยไม่เคยเปลี่ยนแกน การตอกย้ำในสิ่งที่เชื่อมั่นจะสร้างการรับรู้อย่างต่อเนื่องและนำมาซึ่งความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั้งในและต่างประเทศ

พรดนัย สมใจมั่น กรรมการผู้จัดการบริษัท สยามอะพาร่า จำกัด สนใจทำธุรกิจมาตั้งแต่ยังเป็นวัยรุ่น ในวัย 15 ปี ขณะที่เพื่อนๆ เล่นเกมออนไลน์ แต่พรดนัยกลับใช้เวลาว่างมาขายสินค้าออนไลน์ ในวัย 20 ต้นๆ พรดนัยมองเกมธุรกิจที่ใหญ่กว่านั้น เขาตัดสินใจชวนเพื่อนมาทำธุรกิจด้วยการสร้างแบรนด์ APARA ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวที่สกัดมาจากพืชเศรษฐกิจอย่าง “ยางพารา”

SME One : ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวจากยางพาราเกิดขึ้นมาได้อย่างไร

พรดนัย : หลังจบการศึกษามีโอกาสได้เข้าไปทำงานที่ Lazada เป็น Affiliate Partnership สายงานที่รับผิดชอบคือ Digital Marketing ที่ต้องดูแล E-Marketplace จนมีโอกาสได้เห็นเราเห็นงานวิจัยของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์เกี่ยวกับสารสกัดจากยางพาราที่ระบุว่าสามารถดูแลผิว และมีส่วนช่วยทำให้ผิวกระจ่างใสขึ้น

โดยจุดเริ่มต้นของงานวิจัยชิ้นนี้ มาจากการที่นักวิทยาศาสตร์สังเกตเห็นว่าต้นยางพาราที่โดนกรีดทุกวันมีการฟื้นฟูเยียวยาหน้ายางได้ดี นั่นคือจุดกำเนิดของการค้นหา จนค้นพบว่าสารสกัดจากยางพาราสามารถบำรุงผิวได้จริง 

พอไปอ่านเจอตรงนี้ ในฐานะผู้ประกอบการที่เป็นเอกชนก็มีความสนใจที่จะนำมาต่อยอดเป็นแบรนด์ของเราเอง จึงติดต่อไปที่ศูนย์บ่มเพาะวิสาหกิจ อุทยานวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เพื่อปรึกษาว่าต้องทำอย่างไรถึงจะนำสารสกัดตัวนี้มาต่อยอดเป็นสินค้า เราใช้เวลาทำงานร่วมกับทางมหาวิทยาลัยอีกประมาณ 1 ปี เพื่อพัฒนานำสารสกัดจากยางพารามาผลิตเป็นสินค้าตัวแรก คือ น้ำตบยางพารา APARA Essence

ช่วงแรกก็ที่ทำแบรนด์ก็ยังทำควบคู่ไปกับงานประจำอยู่ประมาณ 3 ปี จึงตัดสินใจออกมาเป็น SMEs เต็มตัว

SME One : วันที่ตัดสินใจมาเป็น SMEs เห็นโอกาสอะไร เพราะสินค้ากลุ่ม Face Care มีการแข่งขันที่รุนแรงมาก

พรดนัย : ณ วันนั้นเราเห็นความแตกต่างของการทำ Storytelling ที่สามารถสร้าง Emotional ในการซื้อของลูกค้า เนื่องจากสินค้าประเภทนี้คนซื้อเพราะสารสกัดบางอย่างที่มีเรื่องเล่า ซึ่งพอเป็นสารสกัดจากยางพารา สิ่งแรกที่เราสังเกตได้คือ เวลาเราบอกกับใครต่อใครก็จะมีคนที่ร้อง Wow..ทำได้จริงหรือตลอดเวลา

ดังนั้นเรามองว่าจุดนี้น่าจะทำให้ลูกค้าอยากจะเข้ามา Engage กับแบรนด์มากขึ้น จนเป็นธีมหลักที่เราตัดสินใจว่าจะนำสารสกัดจากยางพารา ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมาเป็นตัวเดินเรื่องของ APARA

SME One : ในส่วนของการสกัดสารจากยางพารา มีกระบวนการอย่างไร

พรดนัย : เราใช้น้ำยางพาราจากสวนยางในจังหวัดสงขลา โดยใช้วิธีการสกัดแบบ 2 ขั้นตอน เริ่มจากเอาน้ำยางมาผ่านกระบวนการการแยกสารสกัดออกจากน้ำยางจนได้สารสกัดที่ใส แล้วจึงเอาสารสกัดนี้ไปผ่านกระบวนการสกัดอีกครั้งหนึ่ง เพื่อกำจัดโปรตีนให้สามารถใช้งานได้ โดยน้ำยาง 200 ลิตรจะสกัดออกมาเป็นสารสกัดประมาณ 1 กิโลกรัม

SME One : พูดถึงการทำ Storytelling ภาพของยางพาราถูกผูกติดกับสินค้าอุตสาหกรรมมานาน มีวิธีเปลี่ยนความเชื่อนี้อย่างไร

พรดนัย : เราเลือกใช้ Influencer ที่เป็นเภสัชมาเล่าเรื่องผ่านวิธีที่เรียกว่า Influencer Marketing บน Social Media โดยอาศัยการรีวิวแล้วก็บอกต่อผลิตภัณฑ์ ตรงนี้ก็ค่อยๆ เปลี่ยนความเชื่อได้ 

นอกจากนี้เรายังใช้ข้อมูลจากงานวิจัยมา Support เพื่อเน้นว่า APARA มีความเชี่ยวชาญเรื่องยางพารา สารที่สกัดจากยางพารามีชื่อว่า HB Extract ที่ประกอบไปด้วยพวกกรด และแร่ธาติต่าง ๆ กว่า 18 ชนิด โดยคุณสมบัติในอนุสิทธบัตรที่มีการจดทะเบียนระบุไว้ว่าทำให้ผิวกระจ่างใสขึ้น และช่วยยับยั้งการผลิตเม็ดสี สินค้าของ APARA จึงอยู่ในกลุ่มเวชสำอางที่ขายความน่าเชื่อถือ

SME One : ณ ปัจจุบันเราจำหน่ายสินค้าขายผ่านช่องทางไหนบ้าง

พรดนัย : APARA ขายผ่านทางช่องทางออนไลน์เป็นหลัก แล้วก็มีเริ่มส่งออกไปยังประเทศจีน เพื่อไปจำหน่ายในตลาดออนไลน์เช่นกัน ยอดขายของเรา 99% มาจากช่องทางออนไลน์ ที่เหลืออีก 1% จะเป็นการไปออกบูธกับกระทรวงหรือหน่วยงานต่าง ๆ

ในตลาดออนไลน์ปัจจุบัน เราขายผ่านเว็บไซต์ apara.co.th และผ่าน E-Marketplace เช่น Lazada, Shopee รวมถึงผ่าน Social Commerce อย่าง Facebook

SME One : เปรียบเทียบกับเครื่องสำอางเคาน์เตอร์แบรนด์ในห้างสรรพสินค้า APARA มีความแตกต่างกันมากน้อยเพียงใด

พรดนัย : จริง ๆ เราตั้งราคาไว้กลาง ๆ ไม่สูงมากและไม่ต่ำเกินไป  โดยเฉพาะน้ำตบ APARA Essence เราเปิดตัวมาอยู่ที่ราคา 1,600 บาท ซึ่งตอนนั้นก็ราคาสูงพอ ๆ กับเครื่องสำอางเคาน์เตอร์แบรนด์ แต่ว่าพอเวลาผ่านไป เราอยากเน้นจำนวนให้ขายมากขึ้นก็เลยใช้วิธี Sizing ด้วยการเปลี่ยนขนาดบรรจุภัณฑ์ให้มีขนาดเล็กลง เพื่อลดปริมาณลงมา แต่สัดส่วนราคายังเป็นสัดส่วนเดิมแต่ขายในราคา 1,290 บาท

SME One : ปัจจุบัน APARA มีสินค้าอะไรวางจำหน่ายบ้าง

พรดนัย : มี APARA ESSENCE น้ำตบยางพารา และมีตัวทำความสะอาดผิว Relaxing Cleansing Oil ล่าสุดเพิ่งออกผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ไปเดือนที่ผ่านมา คือผลิตภัณฑ์บำรุงผิว APARA Intensive Moisturizing Gel สินค้าทั้งหมดของเรายังเน้นไปที่กลุ่ม Face Care เรากำลังคิดอยู่ว่าจะทำอะไรเพิ่มในปีหน้า บางทีอาจจะแตกไลน์ธุรกิจเพิ่มเติมเป็นผลิตภัณฑ์ชนิดอื่น ภายใต้แบรนด์เดิม แต่ยังไม่ได้ฟันธงว่าเป็นอะไร เพราะเราเพิ่งคุยกันเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว

จริง ๆ การออกสินค้าหลาย SKU มันอาจจะไม่ได้เป็นข้อดี หลังจากที่เราศึกษา Industry นี้มา พบว่าถ้าเกิดมีหลาย SKU แต่จริง ๆ Highlight Product หรือ Hero Product ของมีอยู่แค่ 1-2 ตัว ก็จะทำให้สต็อกสินค้ามีปัญหา ดังนั้นการที่ APARA ออก SKU มาไม่มากเนี่ย ส่วนหนึ่งเพราะเราไม่อยากแบบมาแบกรับกับสต็อกสินค้าชนิดใหม่ที่คนไม่รู้จัก

SME One : ปีนี้ APARA ก้าวสู่ปีที่ 7 จากจุดเริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน มีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง

พรดนัย : ต่างกันเยอะมาก ปีที่ 1 เป็นเฟสที่ยอดขายอาจจะยังไม่สูง เพราะว่าแบรนด์ใหม่มากแล้วยังไม่มีใครรู้จัก APARA ใช้เวลาในการสร้าง Brand Awareness ประมาณ 2 ปี พอย่างเข้าสู่ปีที่ 2 ช่วงปลาย ๆ ปี ถึงเริ่มเห็นการตอบรับที่ค่อนข้างชัดเจนว่าแบรนด์มีความแข็งแรงมากขึ้น มีลูกค้าเก่ามาซื้อซ้ำ ลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น จนมาถึงปัจจุบันก็มีลูกค้าเก่ากลับมาซื้อสินค้าซ้ำเยอะมาก

ระยะแรกของการทำธุรกิจ ปัญหาที่เราเจอจะเป็นในเรื่องของงบประมาณในการทำการตลาด เพราะจริงๆ แล้วบริษัทก็เริ่มต้นธุรกิจด้วยเงินทุนที่ไม่ได้สูงมากนัก ดังนั้นการที่ APARA จะ Invest แบบก้าวกระโดดหรือลงทุนแบบ Project ใหญ่ ๆ ก็ค่อนข้างยาก เราเลยใช้วิธีสะสม Influencer ที่รีวิวสินค้าของเราผ่าน Youtube เรามองว่าเป็น Object ที่จะทำให้เรา สามารถขายของได้ตลอดไป

SME One : APARA ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 มากน้อยเพียงใด

พรดนัย : COVID-19 ทำให้ยอดขายเราชะลอตัวลงจากเดิมเล็กน้อยไม่ได้มากมาย ช่วงแรกๆ เราแทบไม่ได้รับผลกระทบเลย สินค้ายังคงขายดีมาก แต่เราเพิ่งจะมากระทบบ้างในช่วงหลัง ๆ เหตุผลมาจากปัญหามันสะสมและลากยาว คนจึงเริ่มกังวลเรื่องเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ชะลอจนถึงขั้นที่ต้องปรับเปลี่ยนองค์กร หรือเลิกจ้างพนักงาน เราแค่เลื่อน Project ที่จะทำในอนาคตออกไป ไม่ถึงกับกระเทือนเรื่อง Cash Flow 

SME One : ที่ผ่านมา APARA เคยไปขอคำแนะนำจากทางภาครัฐบ้างหรือไม่

พรดนัย : ทางแบรนด์เข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ของภาครัฐมากมาย ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนการทำธุรกิจ ร่วมแข่งขันทำแผนธุรกิจต่าง ๆ เข้าร่วมกับทางสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม(สสว.) ในโครงการสุดยอด SMEs แห่งชาติ และกับทางกระทรวงอุตสาหกรรมก็เข้าไปเข้าร่วมฝึกอบรม

ตอนที่จะออกสินค้าตัวที่ 2 เราก็เข้าร่วมกับ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เพื่อขอคำแนะนำแต่เป็นคณะเภสัชศาสตร์ คือ APARA พยายามเข้าถึงหน่วยงานของรัฐบาลให้มากที่สุด เราเคยได้รับทุนสนับสนุนจาก Innovation Technology Assistance Program (iTAP) เป็นโครงการของภาครัฐ แล้วก็มีสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA) คือเข้าร่วมเยอะมาก

SME One : คิดว่า Key Success ของ APARA คืออะไร

พรดนัย : Key Success ของ APARA คือเราถนัดเรื่องของการทำ Storytelling แล้วสินค้าของเราก็มีความชัดเจน มีเอกลักษณ์ ถ้าให้เปรียบเทียบระหว่าง Functional กับ Emotional สินค้าของเราเอียงมาทาง Emotional สัก 70% ได้ เพราะโดยพื้นฐาน Product ของเราคุณภาพดีอยู่แล้ว เราแค่สื่อสารทำ Storytelling บอกเรื่องราวของแบรนด์ ผ่านสารสกัดจากยางพารา 

เราทำมา 7 ปี เราเริ่มเห็นแบรนด์คู่แข่งที่เกิดหลังเราประมาณ 3-4 แบรนด์ แต่ว่าการทำการตลาด การเล่าเรื่อง รวมถึง Packaging ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ มาแป๊บ ๆ แล้วก็หายไป โชคดีที่เราสื่อสารกับคนกลุ่มในออนไลน์ซึ่งเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เข้าใจง่าย และเราก็ถนัดในการทำ Digital Marketing เลยทำให้เราเป็นแบรนด์เดียวในตอนนี้ที่ Strong ที่สุดในกลุ่มสินค้าเวชสำอางที่สกัดจากยางพารา

ส่วนเรื่องของ After Sales Service หรือว่าการดูแลลูกค้า แอดมินของเราก็ได้รับคำชมจากลูกค้าเสมอ ๆ เพราะว่าเราพยายามที่จะช่วยเหลือ  แนะนำลูกค้าแบบไม่มีเงื่อนไขใด ๆ สมมติเราไม่มีกันแดดขาย เราก็จะมีการไปศึกษาว่ากันแดดที่ควรใช้คู่กับผลิตภัณฑ์ของเรามีแบรนด์ไหนบ้าง ให้ลูกค้าเป็นตัวเลือก

SME One : APARA โตมาจาก E-Marketplace แต่ปัจจุบันเทรนด์เริ่มเปลี่ยนไป Social Commerce ต้องเราปรับตัวอย่างไร

พรดนัย : เราใช้ Social Media เป็นเครื่องมือสื่อสารหลักมาตั้งแต่แรก แต่มองว่าลูกค้าก็ยังนิยมซื้อสินค้าที่ E-Marketplace อาทิ  Lazada Shopee มากกว่าแต่ก่อนซื้อลูกค้าจะมาถามแอดมิน หรือมาคุยกับเราทาง Social Media คือ Facebook หลายครั้งที่เราตรวจสอบแล้วคำสั่งซื้อใน Shopee ก็เป็นบัญชีเดียวกันกับคนที่เพิ่งคุยกับเราทาง Facebook ทุกวันนี้ APARA ใช้ช่องทางสื่อสารผ่าน Social Media คือ  Facebook Instagram Youtube และ Line

SME One : ความท้าทายของ APARA นับจากนี้ไปคืออะไร

พรดนัย : ความท้าทายของ APARA คือยังมีคนที่ไม่รู้จักครีมหรือเครื่องสำอางบำรุงผิวจากยางพาราอีกมากมาย ดังนั้นความท้าทายคงเป็นการขยาย Brand Awareness อย่างต่อเนื่องว่าเรามีผลิตภัณฑ์แบบนี้ เรายังรู้สึกว่า Brand ยังไปไม่ถึงคนกลุ่มใหญ่ ๆ ตอนนี้กลุ่มลูกค้าของ APARA จะเป็นกลุ่มที่ชอบสินค้าไทย เป็นกลุ่มหมอ พยาบาล ข้าราชการ หรือเป็นคนที่ Well Educated เราเคยเก็บข้อมูลหลังการพบว่าลูกค้าเราเป็นกลุ่มที่ค่อนข้างมีกำลังซื้อ แม้ว่าจะเป็นนักศึกษาก็จะเป็นกลุ่มคนที่ใช้แบรนด์เนมระดับ Luxuary ส่วนคนทำงานก็มีรายได้ประมาณ 30,000-50,000 บาท

SME One : ถ้าอยากจะให้ฝากคำแนะนำกับผู้ประกอบการ SMEs จะให้คำแนะนำอะไร

พรดนัย : แนะนำว่า SMEs สมัยนี้ต้องอัพเดตข้อมูลอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในการทำธุรกิจ ถ้าเราตามทันจะเป็นผลดีต่อธุรกิจอย่างมาก เพราะว่าเราจะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว แล้วก็อยากให้ SMEs ศึกษาและพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ต้องหมั่นสังเกตว่าคู่แข่งกำลังทำอะไร แล้วต้องเปรียบเทียบเพื่อทำให้ดีกว่า

ที่สำคัญต้องพยายามหาจุดขายของสินค้าตัวเองให้เจอ อาจจะไม่ใช่ฟังก์ชันที่เหมือนครีมหน้าขาว แต่อาจจะเป็น Story หรือ ดีไซน์ Packaging ของสินค้าที่สามารถนำมาเพิ่มมูลค่าของสินค้าได้

บทสรุป

การทำ Storytell เพื่อสร้างมูลค่าของแบรนด์ในกลุ่มสินค้าเครื่องสำอาง อีกหนึ่งวิธีการที่ได้ผลเป็นอย่างดี ก็คือหยิบเอา Emotional Benefit มาเป็นหัวใจสำคัญในการสื่อสาร แต่วิธีการดังกล่าว SMEs จำเป็นต้องเข้าใจในตัวสินค้าอย่างลึกซึ้ง เหมือนกับที่ APARA ใช้เวลากว่าร่วม 2 ปี ในการทำความเข้าใจในคุณสมบัติอันมหัศจรรย์ของสาร HB Extract ที่ซ่อนอยู่ในยางพารา

Nich Cycling เกิดจากความหลงใหลในกีฬาจักรยานของชินธิป บุญโชคหิรัญเมธา ผู้ก่อตั้งบริษัท เขาขี่จักรยานไปทำงาน ขี่ขักรยานเป็นงานอดิเรก และออกกำลังกายด้วยการขี่จักรยานจนพัฒนาฝีมือถึงขั้นลงแข่งขัน จนล่วงเลยมาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ ชินธิปเริ่มเห็นโอกาสทางธุรกิจจากสิ่งที่เขารัก แน่นอนว่าเขาไม่มีวันปล่อยให้โอกาสนั้นหลุดลอยไป

SME One : Nich Cycling เกิดขึ้นมาได้อย่างไร

ชินธิป : เริ่มจากผมเป็นคนที่ขี่จักรยานปกติในชีวิตประจำวัน ขี่จักรยานไปทำงาน แล้วก็เริ่มมาออกกำลังกายด้วยการขี่จักรยานจริงจังมากขึ้น จนเห็นช่องทางหาเงิน ต้องบอกว่าในยุคนั้นเสื้อผ้าจักรยานมีน้อย ก็เลยเริ่มนำเข้าเสื้อผ้าจักรยานจากต่างประเทศมาจำหน่ายด้วยการใช้วิธีคุยออนไลน์กับโรงงานหรือตัวแทนในจีนเพื่อเอามาขายในทางออนไลน์เป็นหลัก ตั้งแต่สมัยที่การค้าขายยังผ่านเว็บบอร์ดเพราะสมัยก่อนยังไม่มีหน้าร้าน ไม่มีร้านค้าออนไลน์เหมือนกับปัจจุบัน พอเริ่มขายดีขึ้นเรื่อย ๆ  ก็เริ่มออกแบบเสื้อผ้าเองแล้วสั่งโรงงานที่จีนตัด เนื่องจากยุคนั้นที่เมืองไทยยังไม่ค่อยมีผ้าสำหรับตัดเสื้อจักรยาน

แบรนด์ Nich Cycling เกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ เพราะทำเสื้อผ้ามาได้สักพัก ผมก็เริ่มทำล้อจักรยาน คือพอมีเงินทุนก็เริ่มทำล้อ เพราะว่าในตอนนั้นอุปกรณ์จักรยานราคาสูงมาก และเป็นแบรนด์นำเข้าเป็นส่วนใหญ่ ก็เลยเห็นช่องทางว่าจริง ๆ ยังมีแบรนด์จักรยานอีกมากมายในโลกนี้ แต่ว่าในบ้านเรามีอยู่แค่ไม่กี่แบรนด์และส่วนใหญ่ก็เป็นแบรนด์ที่ราคาสูง คนธรรมดาหาซื้อได้ยาก

SME One : ช่วงนั้นยังทำงานประจำไปด้วยขายของออนไลน์ไป ตัดสินใจออกมาเปิดร้านจักรยานในช่วงไหน

ชินธิป : ผมเริ่มจากขายเสื้อก็ขยายมาทำล้อ และก็ขยายมาทำเฟรม (ตัวถังจักรยาน) พอเริ่มผลิตเฟรมขั้นตอนก็ยุ่งยากขึ้น ทำให้เริ่มไม่มีเวลาพักผ่อน เพราะกลางวันยังทำงานประจำ ตอนเย็น ตอนกลางคืนก็มาทำงานจักรยาน จากเมื่อก่อนที่แค่แพ็คเสื้อผ้าส่งอย่างเดียว ก็เริ่มต้องไปหาช่าง หาทีมสี คือ สินค้าของเรา เราพ่นสีเอง เราขึ้นล้อเอง เราประกอบรถเอง ซึ่งผมทำเองคนเดียวไม่ไหวก็ต้องเริ่มหาทีม และเริ่มทนไม่ไหวเพราะงานหนักเกินไปจนแทบไม่ได้พักผ่อน ก็เลยตัดสินใจออกจากงานมาทำเต็มตัวก็น่าจะประมาณสัก 2 ปีให้หลัง

SME One : ช่วงที่เปลี่ยนมาเป็น SMEs เคยคิดหรือไม่ว่าจักรยานจะมาได้รับความนิยมในปัจจุบันขนาดนี้

ชินธิป : ไม่เคยคิดว่ามันจะฮิตขนาดนี้ เพราะว่าในยุคนั้นจักรยานเป็นกีฬาของคนที่ต้องมีเงินพอสมควร แต่ทีนี้ตลาดจักรยานได้อานิสงส์จากการที่มีคู่แข่งในตลาดมากขึ้น ราคาจึงเริ่มลงมาเรื่อย ๆ คนก็เริ่มเข้าถึงได้มากขึ้นเรื่อย ๆ จนตลาดจักรยานมาได้รับความนิยมสูงสุดจากมหกรรม Bike for Mom และ Bike for Dad

SME One : Nich Cycling วางตำแหน่งของสินค้าไว้ระดับไหน เทียบกับแบรนด์ต่างประเทศ

ชินธิป : เราวาง Positioning ให้เป็นแบรนด์ไทยที่ High Performance แต่มีราคาที่จับต้องได้กว่าแบรนด์ต่างประเทศ คือ High-End กว่าถ้าเทียบกับแบรนด์ไทย หรือแบรนด์จีนที่เข้ามาในตลาด ราคาเราจะไม่ได้ถูกมาก แต่ก็จะไม่แพงเท่ากับแบรนด์ Import คืออยู่ตรงกลาง แต่เราพยายามชูประสิทธิภาพของสินค้าให้อยู่ในระดับสูงสุด

SME One : Nich Cycling สื่อสารกับผู้บริโภคอย่างไรให้คนขี่จักรยานรับรู้จุดแข็งตรงนี้

ชินธิป : ยุคนั้นเราเริ่มทำทีมแข่งในสนามชิงแชมป์ประเทศไทย คือเป็นทีมสมัครเล่นแต่ว่าเราส่งเข้าแข่งสนามใหญ่เลย แล้วก็รวมถึงงานแข่งทั่วไปทั้งในประเทศและต่างประเทศ เพื่อให้ผลงานพิสูจน์ว่าตัวนักกีฬาเรากับรถเราได้รางวัล เราใช้การพิสูจน์ในสนามแข่งจริงเพื่อมายืนยัน รวมถึงมีนักกีฬาบางส่วนที่เราเข้าไปสปอนเซอร์ นอกจากนี้แล้วก็ยังมีทีมแข่งในต่างประเทศด้วย

เราไม่ได้เป็นทีมกีฬาอาชีพ เพราะฉะนั้นไม่มีการจ้าง คนที่มาแข่งก็เริ่มจากเป็นเพื่อนกัน ก็ร่วมฝึกซ้อมด้วยกัน แต่ซ้อมอย่างจริงจังจนสามารถคว้ารางวัลได้  ถัดมาในยุคหลัง ๆ เราเริ่มปั้นเด็ก เริ่มหาเยาวชนที่มีความสามารถแต่ว่ากำลังทรัพย์ไม่มี หรือว่าขาดคนสนับสนุน แล้วก็เลือกเยาวชนเข้ามาในทีม เราปั้นจนบางคนสามารถขยับขึ้นไปติดทีมชาติ

SME One : ทุกวันนี้ในตลาดจักรยาน Nich Cycling เป็นที่ยอมรับมากน้อยเพียงใด

ชินธิป : ถ้าเกิดว่าคนที่อยู่ในโลกของออนไลน์ ส่วนใหญ่จะรู้จักแบรนด์เรา  เพราะเราเน้นทำตลาดออนไลน์เป็นหลัก แต่ว่าถ้าเป็นกลุ่มคนที่ขี่จักรยานที่ไม่ได้เล่นออนไลน์ก็อาจจะยังไม่ได้รู้จักเรามากนัก เราก็ใช้วิธีไปออกงาน ในยุคแรกจะมีงาน Bike Expo บ่อย เราไปออกงานเพื่อทำความรู้จักกับคนที่ไม่ได้เล่นออนไลน์

ต้องอธิบายว่าส่วนใหญ่ ลูกค้าของ Nich Cycling จะเป็นกลุ่มคนที่ค่อนข้างซีเรียสที่หาสินค้าคุณภาพสูงในราคาที่ไม่แพง ซึ่งสินค้าเราจะถูกกว่าทางแบรนด์ยุโรปประมาณ 50% แต่ถ้าเทียบกับแบรนด์ไต้หวันที่พยายามทำตลาดลงมาสู้ เราก็จะถูกกว่าแบรนด์ไต้หวันประมาณ 10-20%

ปัจจุบันเราใช้วิธีการสั่งผลิตเป็น Exclusive Mold ในภูมิภาค South East Asia คนอื่นใช้ Mold เราไม่ได้ มีเราใช้ได้คนเดียว บางอย่างเราก็ลงทุนกับทางวิศวกรหรือทางโรงงาน เพื่อให้ผลิตให้เราค่ายเดียว ในส่วนของการทำสีเฟรม เราทำที่เมืองไทย ส่วนล้อเราก็เลือกผลิตชิ้นส่วนจากหลายโรงงานแล้วมาประกอบที่ประเทศไทย เพราะฉะนั้นสินค้าเราจะไม่เหมือนใคร และลอกเลียนแบบได้ยาก เพราะเราไม่ได้สั่งเป็นสินค้าสำเร็จรูปมาจากโรงงาน

SME One : ทุกวันนี้เราส่งออกไปกี่ประเทศ

ชินธิป : หลัก ๆ ตลาดต่างประเทศเราอยู่ที่สิงคโปร์ที่มีตัวแทนจำหน่ายเลย  นอกจากนั้นก็จะเป็นลูกค้าที่ติดต่อมาทางช่องทางออนไลน์ก็จะมีจากยุโรปบ้าง

SME One : ช่วงเริ่มต้นเป็น SMEs เจอปัญหาหรืออุปสรรคในการทำธุรกิจอะไรบ้าง

ชินธิป : ปัญหาก็คือ คนไม่ยอมรับ ช่วงแรก ๆ คนมักจะถามว่า เฮ่ย... มันจะดีจริงหรือ? ดีเทียบเท่ากับแบรนด์นอกได้หรือไม่? ซึ่งเราก็พยายามจะให้ข้อมูลไปว่าโรงงานที่ผลิตสินค้าให้เราก็อยู่ในระดับ World Class เป็นระดับ High-End ระดับเดียวกับที่แบรนด์ระดับโลกใช้ แต่เราอาจจะอ้างชื่อไม่ได้อะไรเท่านั้นเอง นี่คือเป็นปัญหาช่วงแรก ๆ ซึ่งก็ได้รับการยอมรับแก้ไขไปแล้วพอสมควร

SME One : ปัจจุบันนี้ธุรกิจร้านจักรยานอยู่ในช่วงขาขึ้นหรือขาลง เพราะมีร้านปิดไปเป็นจำนวนมาก

ชินธิป : ต้องดูว่าช่วงระยะเวลาไหน อย่างช่วง 3 ปีที่แล้ว ตลาดจักรยานถือว่าเป็นขาลง ยอดขายตกลงทั้งตลาด คนก็เลยทยอยปิดร้านไป ปี 2019 ถือเป็นปีที่แย่ที่สุด สาเหตุเกิดจาก Supply เยอะเกินไป คือพอตลาดได้รับความนิยมเพราะ Bike for Mom, Bike for Dad คนก็แห่กันมาเปิดร้าน หลังจากนั้นประมาณ 2-3 ปีก็ค่อย ๆ ตกลง เพราะ Supply เยอะเกิน นายทุนลงมาเล่นกันเยอะ แล้วทุกคนต่างเอาของเข้ามาแล้วก็มาลดราคาแข่งกัน แต่ Demand จริงๆ คนขี่ยังไม่ได้มีมากขนาดนั้น ก็เลยกลายเป็นว่าสินค้าล้นตลาด พอล้นตลาดก็ไม่มีกำไร พอไม่มีกำไรร้านก็อยู่ไม่ได้ พอร้านอยู่ไม่ได้ก็ถล่มราคาเพื่อเอาทุนที่เหลือคืน คือยอมขายขาดทุนก็เลยยิ่งไปกันใหญ่ กลายเป็นว่าคนก็มีของครบแล้วก็จะไม่ซื้อของใหม่

SME One : ปัญหา COVID-19 ส่งผลกับธุรกิจร้านจักรยานขนาดไหน

ชินธิป : กลับกลายเป็นว่าปีที่มี COVID-19 ทุกอย่างเริ่มดีขึ้น เพราะว่าคนเริ่มคำนึงถึงการออกกำลังมากขึ้น และพอมีการล็ฮกดาวน์ครั้งแรกสวนสาธารณะใช้ไม่ได้ คนก็เลยหันมาขี่จักรยานแทน จักรยานสามาถขี่ได้คนเดียวแล้วออกไปในถนน ในป่า ในเขา ไม่ต้องไปปะปนกับใคร ช่วง COVID-19 ระบาดแรกๆ ตลาดจักรยานดีขึ้นอย่างชัดเจน ร้านของเราก็ขายดีขึ้นตามสภาพตลาด

เพียงแต่กลุ่มคนที่เข้ามาจะเป็นกลุ่มมือใหม่ อย่างบางคนวิ่งอยู่ พอสนามวิ่งปิด วิ่งไม่ได้ก็เริ่มมาหันมาลองขี่จักรยาน Nich Cycling จะได้ประโยชน์ตรงๆ กลับกลุ่มลูกค้าที่เป็น Mid to High ที่ต่อให้เป็นมือใหม่แต่ก็เลือกซื้ออุปกรณ์ที่ดี มีคุณภาพ

SME One : ทุกวันนี้พฤติกรรมคนซื้อจักยานมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่

ชินธิป : สมัยก่อนยังมีลูกค้าประเภทซื้ออะไหล่จากหลายๆ ร้านแล้วมาประกอบ แต่ปัจจุบันก็เปลี่ยนเป็นจบในที่เดียว ร้านเดียวแล้ว เพราะคนขี้เกียจหาของ เนื่องจากตอนนี้ของเริ่มหายากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะว่าทั่วโลกมีความต้องการเพิ่มขึ้น 

เมื่อปีที่แล้วจักรยานกลับมานิยมทั้งโลกอีกครั้ง แต่ว่าฝั่ง Supply หรือผู้ผลิตโดนปิดเพราะ COVID-19 หลายโรงงานอย่างในจีน ไต้หวัน หรือยุโรปต้องปิด จึงกลายเป็นว่า Supply เป็น Back Order ปัญหาตอนนี้คนต้องการเยอะแต่ไม่มีของ แล้วของก็ราคาแพงขึ้น

Nich Cycling โชคดีที่ไม่กระทบมาก เพราะปีที่แล้วเราสั่งสต๊อกไว้เยอะ เราเพิ่งจะเริ่มจะมีปัญหาในช่วงนี้ แต่ก็ยังพอรันธุรกิจได้อยู่

SME One : ขึ้นปีที่ 11 Nich Cycling วางอนาคตไว้อย่างไร

ชินธิป : ปัญหาของ Nich Cycling ตอนนี้คือ เวลาจะส่งออกไปต่างประเทศ จะเจอปัญหาเรื่องค่าขนส่ง กับเรื่องภาษีที่สูง ร้านค้าในหลายประเทศจึงมองว่ามีกำไรจากการขายน้อย ซึ่งทางเราก็มีต้นทุนการผลิตที่สูง แต่เราไม่ได้ขายราคาสูงมาก เพราะถ้าเราจะขายราคาสูงมากก็ต้องไปเจอแบรนด์ไต้หวัน ถ้าเราเลือกการผลิตแบบต้นทุนต่ำเพื่อทำราคามาสู้ ปัญหาก็อาจจะออกมาที่คุณภาพสินค้าที่ไม่ดี 

ทางออกของปัญหา เราอาจจะต้องยอมลด Margin แล้วไปต่อรองกับทางโรงงานที่สนิท หรือไม่ก็ต้องเพิ่มทุน เพราะถ้ามีทุนมากขึ้นก็จะสามารถสั่งผลิตสินค้าได้ถูกลง และก็ยอมเก็บ Margin ให้น้อยลง เพื่อเน้นปริมาณในการขายที่มากขึ้น แต่เนื่องจากตอนนี้ทางเราก็ไม่ได้มีทุนสูงมาก เราใช้กำไรต่อกำไร ช่วงนี้เราพยายามคุมต้นทุนทุกอย่าง จึงอาจจะยังไม่เหมาะกับการขยายธุรกิจแบบใหญ่โต

แต่ถ้าในส่วนของการขยายสินค้าที่เกี่ยวข้อง ตลาดจักรยานจะมีแบ่งเป็นจักรยาน Road Bike (เสือหมอบ), Mountain Bike (เสือภูเขา) และมีประเภท Time trial & Triathlon (ไตรกีฬา) เราพยายามขยายไปที่กลุ่มจักรยานไตรกีฬา เพราะว่ากลุ่มนี้คนเล่นจะเป็นคนกลุ่มใหม่ และเริ่มมีมากขึ้น ที่สำคัญกลุ่มนี้จะเป็นสาย Performance สามารถอัพราคาได้สูง Margin ก็เยอะขึ้น

SME One : อะไรคือ Key Success ของ Nich Cycling

ชินธิป : น่าจะเป็นเรื่องของการบริการหลังการขายมาเป็นอันดับหนึ่ง เพราะว่า Nich Cycling พยายามจะแก้ไขปัญหารถที่เกิดกับลูกค้าให้ได้มากที่สุด เหมือนเราเป็นศูนย์รถ Toyota, Honda ที่มีมาตรฐานแน่นอน แล้วเราจะไม่ทิ้งใครไปไหน ส่วนใหญ่แล้วการนำเข้าแบรนด์จักรยานจากต่างประเทศพอมีการเปลี่ยน Distributor อะไหล่ในรุ่นเก่า ๆ จะไม่มี ถ้าอะไหล่ตัวไหนพัง หรือเสียหายจะหาเปลี่ยนไม่ได้ แต่ของเราจะดูแลให้ลูกค้าตลอดเวลา

รายได้ในส่วน After Sales Service ถือเป็นรายได้ที่ขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ ถ้าเกิดว่ามีคนขี่จักรยานมาก ค่าอัตราการ Service ก็จะได้สูงขึ้น อย่างตอนนี้มีล็อกดาวน์แบบนี้ การจัดแข่งขันไม่สามารถทำได้ก็จะกระทบรายได้ส่วนนี้ แต่ถ้าเกิดว่าทุกอย่างกลับมาเป็นปกติ มีงานแข่งขึ้นก็จะแบบครึกครื้นตามสถานการณ์

จริงๆ นอกจากขายจักรยานแล้ว Nich Cycling ยังมีอีกหนึ่งบริษัทที่รับจัดงาน Event ด้านจักรยาน ด้านการแข่งขันโดยเฉพาะ เราเริ่มธุรกิจนี้มาประมาณ 3 ปีแล้ว ช่วงก่อน COVID-19 ก็สร้างรายได้ที่ดี จนเราขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งของวงการจักรยาน และในเรื่องของการจัดงานให้กับทางภาครัฐและเอกชน แต่ว่าพอมี COVID-19 เข้ามา ก็กระทบรายได้ส่วนนี้แบบเต็ม ๆ คือ แทบจะไม่มีรายได้

SME One : อยากจะให้ฝากคำแนะนำกับ SMEs รายอื่นๆ

ชินธิป : ก็อยากจะให้ SMEs รู้จริงในธุรกิจที่เราจะเริ่มทำ อันนี้เป็นหัวใจสำคัญแล้วก็พยายามค้นหาจุดแข็งของเรา แล้วก็คิดเผื่อถึงปัญหาที่มันจะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย สุดท้ายคือเรื่องการทำบัญชีรายรับ-รายจ่าย อันนี้ก็สำคัญ

บทสรุป

ความสำเร็จของ Nich Cycling เกิดจากส่วนผสมที่ลงตัวระหว่างตัวสินค้าที่พัฒนาโดยวางมาตรฐานสินค้าไว้ค่อนข้างสูงแต่ราคาจับต้องได้ เนื่องจากชินธิปมาจากสายแข่งจักรยาน เมื่อมารวมกับการบริการหลังการขายที่เป็นเลิศ จึงทำให้ Nich Cycling เป็นที่ไว้วางใจสำหรับคนที่นิยมขี่จักรยานสาย Performance อย่างมากในประเทศไทย

ความคิดของคนส่วนใหญ่ “ขนม” มักจะไม่ดีต่อสุขภาพ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะกระบวนการผลิตขนมที่นิยมทอดน้ำมัน และมีปริมาณน้ำตาลที่สูง 

แต่ถ้าบอกว่าตอนนี้มี “ขนมเพื่อสุขภาพ” เป็นทางเลือกจะสนใจลองรับประทานไหม?

ไอเดียตั้งต้นของผลไม้กรอบ WEL-B นั้น เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ณัฐวุฒิ เผ่าปรีชา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โจ-ลี่ แฟมิลี่ จำกัด มีโอกาสได้เดินทางไปต่างประเทศ และสังเกตเห็นว่าซูเปอร์มาเก็ตในต่างประเทศมีสินค้าประเภทขนมเพื่อสุขภาพวางจำหน่ายเป็นจำนวนมาก เมื่อลองอ่านฉลากสินค้าจึงพบว่าหัวใจสำคัญของขนมเพื่อสุขภาพนั้น อยู่ที่กรรมวิธีการผลิตที่หลีกเลี่ยงการทอดด้วยน้ำมัน จึงเกิดแนวคิดที่จะนำผลไม้ไทยมาพัฒนาเป็นผลไม้กรอบ เพื่อเป็นทางเลือกให้กับคนที่รักสุขภาพ

จากวันนั้นถึงวันนี้ 11 ปีบนเส้นทางการผลิตผลไม้กรอบ WEL-B มีการแตกไลน์สินค้าในกลุ่มอาหารเพื่อสุขภาพออกไปมากมาย ความสำเร็จของ WEL-B จึงเป็นกรณีศึกษาของการนำเอาสินค้าทั่วไปมาสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างลงตัว

SME One : WEL-B  ถือกำเนิดขึ้นมาได้อย่างไร

ณัฐวุฒิ : WEL-B เริ่มธุรกิจในปี 2010 ตอนนี้ก็ 11 ปีแล้ว จุดเริ่มต้นมาจากมีความชอบในอุตสาหกรรมอาหาร ส่วนตัวเวลาเดินทางไหนก็จะสนใจเรื่องอาหาร เมื่อ 11 ปีที่แล้วเทรนด์ของเรื่องสุขภาพเริ่มเข้ามา โดยเฉพาะในต่างประเทศ เวลาผมไปซูเปอร์มาร์เก็ตในต่างประเทศจะเห็นสินค้าพวกขนมที่เน้นเรื่องของสุขภาพวางขายเป็นจำนวนมาก ไม่เหมือนบ้านเราที่ขนมส่วนใหญ่จะเป็นของทอด แต่ต่างประเทศขนมจะมี Base จากผลไม้ Base จากอะไรที่ไม่ใช้น้ำมัน หรือไม่ใช้ความร้อนเยอะเลย จึงมองว่าประเด็นนี้น่าสนใจ 

พอกลับมาก็มานั่งคิดต่อว่าถ้าเป็นเมืองไทยจะทำอะไรดี จึงมองไปที่สินค้าเกษตรแปรรูป เพราะเกษตรแปรรูปข้อดี คือเลียนแบบยาก อย่างจีนอยากกินทุเรียนรสชาติแบบบ้านเรา เขาก็ยังทำไม่ได้เพราะว่ามีเรื่องของสภาพแวดล้อม ดิน ฟ้า อากาศ ความชื้นเข้ามาเกี่ยวข้อง เลยสนใจที่จะทำเกษตรแปรรูป ทำขนมเพื่อสุขภาพ

ผลไม้ที่เราทำตัวแรก คือทุเรียน เพราะ 11 ปีที่แล้ว คนจีนจะนิยมกินทุเรียนสด บางส่วนก็กินทุเรียนทอด ซึ่งเขาก็ไม่ได้ชอบมากมาย เพราะว่ามันไม่มีกลิ่นทุเรียน จึงมองว่าถ้าเอาทุเรียนมาแปรรูปให้มีรสชาติคล้ายทุเรียนที่สุด และไม่มีน้ำมันจะมีวิธีไหนทำได้บ้าง พอค้นข้อมูลก็ไปเจอกระบวนการทำให้ผลไม้แห้งแบบเยือกแข็งสุญญากาศ หรือ Freeze-dry จึงลองนำเอาวิธีนี้มาทดลองกับวัตถุดิบการเกษตรที่เราค่อนข้างแข็งแกร่ง คือทุเรียน จนออกมาเป็นทุเรียนกรอบ Wel-B Freeze-dried

เราทดลองส่งไปขายต่างประเทศ ปรากฏว่าผลตอบรับค่อนข้างดี มีคนจีนกินทุเรียนกรอบอันนี้เป็นขนม เพราะรสชาติเหมือนทุเรียนสด กินแล้วไม่ต่างกัน แถมเก็บง่าย ค่าขนส่งก็ถูก เก็บได้เป็นปี แล้วก็มีคุณค่าด้วย นั่นคือจุดเริ่มต้นของธุรกิจ 

มาถึงตรงนี้ก็ขยายไอเดียต่อ ถ้าเกิดคนจีนชอบทุเรียน ถ้าเราจะไปยุโรปจะเป็นอะไร ยุโรปก็ทำสับปะรด ไปสิงคโปร์ต้องเป็นอะไร ก็ต้องเป็นกล้วย หรือถ้าจะเอาไอเดียนี้กลับมาขายคนไทยควรทำอย่างไร ก็เอาผลไม้ที่คนไทยหากินยาก ๆ พวกสตรอเบอร์รี่ พีช แอปริคอตมาทำ

SME One : WEL-B พยายามไปอยู่ในกลุ่มอาหารที่เรียกว่า อาหารว่างหรือ Snack ถูกต้องไหมครับ

ณัฐวุฒิ : ตอนเริ่มต้นใช่ เรามองผลไม้กรอบเป็นขนมเพื่อสุขภาพสำหรับคนรักสุขภาพเลย เน้นคนรักสุขภาพเป็นหลัก ทั้งกลุ่มนักท่องเที่ยวและคนไทย ต้องบอกว่ากลุ่ม Snack ประกอบด้วยอาหารหลายชนิด Snack ที่เกิดจากพวกปลา พวกปลาแห้ง ปลาชิ้น ปลาเส้นก็ใช่ มันฝรั่งกรอบก็ใช่ เยลลี่ ช็อกโกแลตก็ใช่ ตลาดค่อนข้างกว้าง ขนมที่ทำจากผลไม้ก็เป็น Snack เหมือนกัน

พอเราทำผลไม้กรอบ เราเรียกผลไม้กรอบ เพราะมันไม่ใช้น้ำมัน ไม่ใช้ความร้อน ซึ่งแตกต่างกับผลไม้อบแห้งในท้องตลาด ช่วงต้น ๆ พอไม่มีใครทำ เราทำสินค้าไม่ต้องเยอะคนก็สนใจ คู่แข่งก็ไม่มี มีเราเป็นตัวเลือกเดียว WEL-B ไปออกงาน THAIFEX ก็จะเป็นแบบ 1 ใน 3 บูธเท่านั้นที่นำเสนอสินค้า Freeze Dry แต่งาน THAIFEX ปัจจุบัน มีสินค้า Freeze Dry 10-20 บูธเลย 

เพราะฉะนั้นมันก็บีบให้เราต้องพัฒนาตัวเอง เพื่อสร้างความแตกต่างอยู่ตลอดเวลา จากเดิมที่ทำพวกผลไม้อย่างเดียวง่าย ๆ เอาทุเรียนมาทำ ตอนนี้ไม่พอแล้ว ต้องทำในสิ่งที่คนอื่นทำไม่ได้ ต้องมีนวัตกรรมเพิ่มเข้ามา ทำให้คนอื่นเขารู้สึกว่าทำยาก เราใช้นวัตกรรมมาเป็นตัวสร้างความแตกต่าง

อย่างเช่นพัฒนาโยเกิร์ต Freeze-dried ขึ้นมา คือ WEL-B ทำสินค้าให้กับคนรักสุขภาพมาสักระยะก็เห็นว่าถ้าทำแค่ผลไม้กรอบก็มีคนทำได้เยอะแยะ ก็อยากจะทดลองทำในสิ่งที่แตกต่างและยากขึ้นไปอีก แต่จะทำอะไรดี ตอนนั้นอยากเจาะตลาดเด็กด้วย ตลาดแม่และเด็กเป็นตลาดที่น่าสนใจเพราะว่ากำลังซื้อค่อนข้างสูง คนยอมใช้เงินสำหรับการหาของดี ๆ ให้กับลูก จึงเริ่มศึกษาดูว่าเด็กชอบกินอะไร พอดีผมมีลูกเล็กด้วยก็เลยมีหน้าที่ในการป้อนโยเกิร์ตให้ลูก เราเชื่อว่าโยเกิร์ตอร่อย แต่ว่าเด็ก ๆ ไม่อยากกินเพราะว่าไม่อยากถูกบังคับ ก็เลยลองเอาโยเกิร์ตนี้เข้าไปในเครื่อง Freeze-dry ทำให้เป็นโยเกิร์ตกรอบ อารมณ์คล้าย ๆ ขนมผิง ปรากฏว่าเด็ก ๆ ชอบกิน แล้วก็ได้หยิบกินเองได้ด้วย เลยมองว่าสินค้าตัวนี้น่าจะมีโอกาสในตลาด จึงเริ่มทำวิจัยต่อยอดกับสถาบันอาหาร ทั้งเรื่องของรูปแบบ บรรจุภัณฑ์ โครงสร้างราคา รสชาติ ทำอย่างไรให้ทำโยเกิร์ตกรอบยังมีจุลินทรีย์ที่มีชีวิตอยู่ และให้ประโยชน์ไม่ต่างกับกินโยเกิร์ตถ้วย แต่โยเกิร์ตถ้วยต้องแช่ตู้เย็นและเก็บได้ไม่นาน แต่โยเกิร์ต Freeze-dried เก็บได้เป็นปี 

เราทำวิจัยเรื่อยมาจนได้สินค้าออกมาเป็นโยเกิร์ตกรอบ ปัจจุบันก็ยังเป็นผู้ผลิตรายเดียว แล้วน่าจะเป็นผู้ผลิตรายแรก ๆ ในเมืองไทย และทั่วโลกก็น่าจะมีไม่ถึง 10 โรงงานที่ทำสินค้าตัวนี้ได้ เราขายทั้งในเมืองไทย และต่างประเทศไปหลายประเทศด้วย

SME One : ช่วงแรกที่เปลี่ยนมาเป็น SMEs เจอปัญหาอะไรบ้างไหม

ณัฐวุฒิ : เจอมากมาย ปัญหาเรื่องวัตถุดิบ การซื้อวัตถุดิบการเกษตรปัจจุบันนี้ก็ยังเจออยู่ คือผลไม้มันเป็นฤดูกาล อย่างทุเรียนก็จะซื้อได้ในช่วงสั้น ๆ ซื้อได้แค่ 1-2 เดือน แต่ต้องสต๊อกแล้วใช้ทั้งปี เพราะถ้าเกิดคุณไปซื้อนอกฤดูกาล บางทีก็แพง หรือไม่มีของให้ซื้อ เพราะฉะนั้นกระแสเงินสดเป็นเรื่องสำคัญมาก ๆ ถ้าไม่มีเงินสดมาซื้อของก็ไม่ต้องผลิต 

ปัญหาต่อมา ก็คือพอคุณทำงานกับเกษตรต้องดีลกับล้ง ต้องยอมรับว่าล้งเป็นธุรกิจเงินสด ที่มีความเป็นระบบค่อนข้างน้อย วันนี้เราบอกว่าจะซื้อทุเรียนเท่านี้ พรุ่งนี้มาส่ง พอตกเย็นมีคนเอาเงินสดมาให้ราคาสูงกว่าเขาก็ขาย เพราะฉะนั้นเขาก็ไม่ได้มาสนใจว่าสัญญากับเราไว้ ผมทำสัญญาแล้วก็ถูกยกเลิกสัญญาโดยที่ไม่บอกไม่กล่าวหลายครั้ง

ส่วนเรื่องเครื่องจักร พอเราจับในสิ่งที่เป็นเทคโนโลยีใหม่ๆ ความน่ากลัวก็คือไม่ได้มีมาตรฐานหรือเป็นเครื่องจักรที่มีผู้ผลิตเยอะ เพราะฉะนั้นยิ่งผู้ผลิตมีน้อยราย โอกาสที่เราจะเจอของที่ไม่มีคุณภาพก็มี แล้วเครื่องจักรเครื่องหนึ่งราคาหลายสตางค์อยู่ SMEs บางคน ผมเรียกว่าล้มลุกคลุกคลานกับการเก็บเงินมาตั้งนานเพื่อซื้อเครื่องจักรทีละ 3 แสน ทีละ 5 ล้าน แต่ว่าเครื่องจักรใช้ไม่ได้ หรือใช้ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ

SME One : มีวิธีรับมือกับปัญหา COVID-19 อย่างไร

ณัฐวุฒิ : เรากระทบหนักมาก เราขายใน Duty Free ขายใน 7-11 สาขาที่รับนักท่องเที่ยวจีนประมาณพันกว่าสาขา เราขายในเอเชียทีค ในเยาวราช ในเถ้าแก่น้อยแลนด์ เรียกว่า 50 % ของรายได้เกิดจากนักท่องเที่ยว มิหนำซ้ำผมส่งของไปต่างประเทศ ในบางประเทศเขาสั่งไปขายนักท่องเที่ยวต่อ อย่างที่สิงคโปร์เขาสั่งไปขายนักท่องเที่ยวญี่ปุ่น พอนักท่องเที่ยวหาย 50% ของรายได้หายไปเลย ฉะนั้นเรากระทบหนักมาก 

ถามว่าปรับตัวอย่างไร เราก็ต้องพยายามหาช่องทางในการสร้างรายได้เพิ่มเติมจากเดิม พอนักท่องเที่ยวหายไป เราก็ปรับตัว เราทำธุรกิจผลไม้แปรรูปก็จะมีวัตถุดิบ มีผลไม้สด เราก็เอาทุเรียนมาปลอกสดใส่กล่อง ทำให้สะอาด แล้วขายในช่วง COVID-19 ปัจจุบันนี้ก็ยังขายอยู่ เราตีโจทย์ว่าคนอยากกินทุเรียน แต่กลัว COVID-19 ถ้าไปซื้อริมถนนก็เกิดความกังวล เราบอกว่าทุเรียนของเราปลอกในโรงงานที่มีมาตรฐาน GMP, HACCP เราปลอกใส่กล่องแล้ว Delivery ส่งถึงหน้าบ้าน ผลตอบรับก็ค่อนข้างโอเค เรียกว่าเป็นรายได้หลักทางหนึ่งของเราตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ปีนี้ก็ยังทำอยู่

อันที่ 2  เราก็เติมสินค้ากลุ่มแม่และเด็ก กลุ่มนี้ยังมีอีกหลายสินค้าที่น่าสนใจ เรามีเพื่อน ๆ ที่เป็นโรงงานทำสินค้า OEM ส่งออกของดี ๆ แต่ไม่ทำแบรนด์ในประเทศ เราก็ชวนมาทำสินค้าแม่และเด็ก เพื่อมาขายในช่องทางต่าง ๆ เป็นกลุ่มสินค้า Non-food 

สินค้ากลุ่มนี้ผมเรียกว่าเป็นสินค้าฉุกเฉิน แต่ถ้าไปได้ดี ผมก็ไม่ติดที่จะทำแบบ Long term เพราะถ้าพูดถึง WEL-B ระยะหลัง ๆ พอเราทำงานแม่และเด็กเยอะขึ้น ก็จะมีคนที่พูดถึงแม่และเด็กและคิดถึงเรา เพราะฉะนั้นถ้าเกิดสิ่งที่เราทดลองมันไปได้ดี เราก็จะลุยต่อ เราอาจจะเพิ่ม Item เพิ่มเรื่อย ๆ ตอนนี้เราเพิ่ม Item เป็นแผ่นรองคลาน เราไปเจอ Partner เราที่ทำแผ่นรองคลานคุณภาพดี เราก็ให้เขาทำภายใต้แบรนด์ WEL-B เราเจอพาร์ทเนอร์ที่ทำสำลีคุณภาพดี เราก็ให้ทำภายใต้แบรนด์ WEL-B

SME One : ผ่านมาเคยไปขอคำปรึกษาจากหน่วยงานของรัฐบ้างหรือไม่

ณัฐวุฒิ :  WEL-B นี่ถือว่าเป็นนักเรียนทุนรัฐบาลได้เลย เราเปิดโรงงานมาตรฐานพวก GMP, HACCP, BRC เราก็ต้องไปขอคำแนะนำเพื่อให้ได้มาตรฐาน หน่วยงานที่ผมใช้มีทั้งสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) เราไปออกบูธก็ขอ DITP เรียกว่าขอแทบทุกที่ ขอทั้งเงินทุน ขอทั้งนักวิจัย ขอทั้งเงินกู้

SME One : คิดว่าอะไรคือ Key Success ของ WEL-B 

ณัฐวุฒิ :  ตอนนี้ผมเรียกว่าไม่กล้าพูดว่าเราประสบความสำเร็จ ผมตอบในเชิงรายได้ก็แล้วกัน เราเคยทำรายได้ทะลุ 100 ล้านมาแล้ว ถามว่าทำได้อย่างไร ก็เพราะว่าเราก็ปรับปรุง เปลี่ยนแปลง พัฒนามาอย่างต่อเนื่อง แล้วก็ทำในสิ่งที่เรารู้จักมันอย่างดี อย่างกระบวนการทำขนม Freeze Dry เราเข้าใจอย่างดี แต่เราก็ยังคงศึกษาเพื่อพัฒนาต่อยอด เผื่อว่าวันหนึ่งมีสถานการณ์คนเริ่มทำเยอะขึ้น เราก็เอาความชำนาญที่เรามีไปต่อยอด เอากระบวนการ Freeze Dry ไปทำกับสินค้าใหม่ๆ ให้มันแตกต่าง เพื่อให้คนทำเลียนแบบยาก 

หรืออย่างตอนนี้เราก็มาลงในตลาดออนไลน์ค่อนข้างเยอะ เพราะเรามองว่าพฤติกรรมคนเปลี่ยนแล้ว จากเดิมที่ซื้อของผ่านร้านสะดวกซื้อ ผ่านซูเปอร์มาร์เก็ต ตอนนี้ก็เปลี่ยนมาเป็น Direct to Consumer ซื้อตรงผ่านออนไลน์เลย ถูกกว่า เร็วกว่า ดีกว่า ซื้อจากผู้ผลิตเลย 

WEL-B เพิ่งเข้าไปเล่นตรงตลาดนี้ จากเดิมที่ยอดออนไลน์ของเรามีไม่ถึง 1% ของรายได้ ปีที่ผ่านมายอดขายออนไลน์น่าจะขึ้นมาเป็น 7-8% ของรายได้แล้ว

SME One : เทรนด์อาหารยุคหลัง COVID-19 จะเป็นอย่างไร

ณัฐวุฒิ :  เทรนด์ใหญ่ที่ผมอยากจะพูดถึง คือเรื่องของการที่คนหันมาดูแลสุขภาพมากยิ่งขึ้น แต่ก่อนว่าดูแลสุขภาพแล้วตอนนี้ยิ่งดูแลสุขภาพสูงขึ้นไปอีก หรือเทรนด์ของการซื้อของที่เชื่อว่าช่องทางออนไลน์จะเป็นกระแสมากกว่านี้ อาจจะยังไม่ถึงขนาดเป็นกระแสหลัก แต่ว่าจะต้องมียอดขายอย่างน้อยที่สุด 5-20% ของ Transaction ที่เกิดขึ้น อันนี้เราต้องทำให้ได้ เพราะพึ่งห้างสรรพสินค้าตอนนี้ก็ไม่ได้ ทุกวันนี้ห้างเองยังต้องลงมาเล่นออนไลน์เลย

ผมว่าอนาคตประเทศไทยเราก็คงจะเปลี่ยนไปคล้าย ๆ กับประเทศอื่น ๆ คือพอระบบ Logistic ดีขึ้นจะเปิดโอกาสให้คนสร้างแบรนด์ คนตัวเล็กหรือโรงงานจะสามารถกระโดด ยกธงไปถึงผู้บริโภคได้เลย ตั้งแต่ COVID-19 มา เราโตจากออนไลน์จากเดือนหนึ่งที่เคยขายได้ 1-2 แสน ตอนนี้เราขายได้ 7-8 แสนบาทแล้ว เรายังโตไปได้อีกไม่ใช่เฉพาะในประเทศ เราพูดถึงต่างประเทศด้วย แต่ก่อนตลาดต่างประเทศจะต้องขายผ่านผู้นำเข้า พอผู้นำเข้าซื้อของเราไป เขาจะไปทำตลาดอะไรก็แล้วแต่เขา ทำดีหรือไม่ดีก็แล้วแต่เขา เพราะฉะนั้นส่วนใหญ่แบรนด์ไทยจะเกิดยาก เพราะผู้นำเข้าที่เป็นประเทศพัฒนาแล้วอย่างอเมริกา ยุโรป เขาจะไม่ลงทุนทำแบรนด์ให้เรา 

แต่ตอนนี้มันมีช่องทางเรียกว่า Cross-Boarder ทำให้ผู้ผลิตสามารถขายตรงให้กับผู้บริโภคปลายทางได้เลย ตอนนี้ WEL-B ก็ทำ ผมก็ไปขายออนไลน์ที่จีน เปิดร้านเองใน Tmall Global ก็ขายดี เพราะฉะนั้นเทรนด์ที่ผมว่าอยากจะพูดถึงเป็นเรื่องของตลาดออนไลน์

SME One : ในเร็วๆ นี้จะเห็นสินค้าอะไรใหม่ๆ ออกมาวางตลาดเพิ่มเติมอีก

ณัฐวุฒิ :  เรากำลังพัฒนา Organic Rice Plus อย่างที่บอกผมว่าเราจับกลุ่มสินค้าเด็ก เราทำขนมเด็ก เราเริ่มทำผลไม้กรอบสำหรับเด็ก โยเกิร์ตกรอบสำหรับเด็ก ตอนนี้เรากำลังจะทำข้าวกรอบสำหรับเด็ก เด็กสามารถหยิบกินได้เลย และทำเป็น Organic ด้วย นึกภาพก็จะคล้าย ๆ โดโซะ แต่ชิ้นก็จะเล็กกว่าเหมาะสำหรับเด็ก

SME One : จากนี้ต่อไปอะไรคือความท้าทายของ WEL-B 

ณัฐวุฒิ :  ตอนนี้เอาให้อยู่พ้น COVID-19 รอบนี้ให้ได้ก่อน เพราะอย่างเรียนไปรอบนี้เรากระทบเยอะ กระทบทั้งรายได้ และรายจ่ายเพราะพวกวัตถุดิบก็ขึ้นราคา เราเจอปัญหาเรื่องค่าส่งสินค้าทางเรือที่สูงขึ้น ปัญหาเรื่องแรงงานที่พอมี COVID-19 แรงงานต่างด้าวก็เข้ามายากขึ้น เพราะฉะนั้นตรงนี้ยังเป็นปัญหาที่เรายังแก้อยู่ 

SME One : ถ้าอยากจะให้ฝากคำแนะนำถึงผู้ประกอบการ SMEs จะแนะนำอะไร

ณัฐวุฒิ :  ผมว่าตอนนี้การทำธุรกิจโหดขึ้น การแข่งขันสูงขึ้น เพราะว่าจากเดิมที่คุณทำธุรกิจ คุณอาจจะมี Connection กับห้างสรรพสินค้า คุณวางพื้นที่ได้สวย ๆ แล้วคุณก็ขายได้เลย ง่าย ๆ ยอมเสีย Margin แล้วขายได้ คู่แข่งไม่เยอะมาก แต่พอตลาดออนไลน์เกิด ทุกคนสามารถสร้างแบรนด์ สร้างตัวตนได้ทางออนไลน์ ผมเจอสินค้าซึ่งแบบไม่ได้มีแบรนด์หรือไม่ได้เป็นที่รู้จัก ไม่เคยเห็นเลยในห้างสรรพสินค้า แต่ในออนไลน์ขายดีมาก ขายดีจนตกใจ การแข่งขันแบบนี้จะเพิ่มขึ้นจากทุกหัวระแหง ไม่ว่าจะเป็นคนไทยด้วยกันหรือมาจากต่างประเทศ

ตลาดออนไลน์มันไม่ใช่เราแข่งกับ SMEs ไทยแล้ว แต่เราแข่งกับ SMEs จีนเป็นหลัก เรียกว่าเขาพาสินค้า Cross-Boarder เข้ามาได้ง่ายมาก เพราะฉะนั้นการแข่งขันมันจึงยากขึ้นมาก ๆในขณะที่ผู้บริโภคมีกำลังซื้อลดลง

ผมว่าปีที่ผ่านมาเป็นปีที่โหดร้าย สิ่งที่อยากจะบอกกับ SMEs ก็คือต้องให้กำลังใจ และตอนนี้ก็มีโอกาสให้ SMEs เติบโตได้ แต่ก็มีโอกาสให้คู่แข่งคุณโตได้เหมือนกัน เพราะฉะนั้นสิ่งที่อยากสะท้อนไปถึง SMEs จริง ๆ ก็คือการแข่งขันมันจะรุนแรงขึ้น

สิ่งที่อยากจะเตือน คืออย่าคิดแต่ผลิตสินค้าที่เหมือนกัน แต่ต้องสร้างแบรนด์ เพราะแบรนด์จะเป็นกำแพงที่ทำให้คุณแตกต่าง ของเหมือนกัน แต่ทำไมเขาต้องมาซื้อคุณก็เพราะแบรนด์ แล้วก็ใช้เรื่อง Product Design ในส่วนของ Packaging เข้ามาช่วย ตรงนี้ SME ต้องปรับตัว เพราะสมัยนี้คนเราไม่ได้กินของด้วยปากอย่างเดียวแล้ว แต่กินด้วยตา

ถ้าสินค้าคุณดูแล้วหน้าตาไม่น่ากิน เขาไม่เสียเวลาซื้อกินซะด้วยซ้ำ ฉะนั้นนี่คือโจทย์ใหม่ที่ SMEs ต้องทำ ไม่ใช่คิดแค่ว่าของอร่อยอย่างเดียวแล้วจะขายได้ สิ่งที่สำคัญตอนนี้ คือของที่ทำให้คนรู้สึกว่ามันอร่อย ผมว่ามันมาก่อน-มาหลัง เพราะฉะนั้นมันเป็นเรื่องการตลาด เรื่องของ Packaging เรื่องของ Branding ที่เปลี่ยนไปจากเดิม

บทสรุป

การทำธุรกิจในปัจจุบันจะต้องมองถึงอนาคตด้วย เพราะฉะนั้นการเตรียมความพร้อมเพื่อรองรับการเปลี่นแปลง รวมถึงการปรับตัวอยู่ตลอดเวลาจึงเป็นอีกหนึ่งหัวใจสำคัญในการบริหารงานของ SMEs เหมือนกับที่ Wel-B ปรับตัวเพื่อเอาตัวรอดในยุค COVID-19 โดยเปลี่ยนจากการขายทุเรียนอบแห้งที่จับตลาดนักท่องเที่ยวมาขายทุเรียนสดออนไลน์ซึ่งเป็นคนไทย แต่ยังชูจุดแข็งในเรื่องของมาตรฐานการผลิตที่สะอาดตามมาตรฐาน GMP, HACCP รวมถึงยังขยายตลาดไปจับกลุ่มแม่และเด็กด้วยการจำหน่ายข้าวกรอบสำหรับเด็ก, สำลี, แผ่นรองคลานเป็นต้น