ภาพการรอคิว สำหรับร้านค้าที่มีลูกค้าจำนวนมาก จะไม่เป็นอุปสรรคและสามารถตอบโจทย์พฤติกรรมของลูกค้าในยุคดิจิทัลได้ เมื่อบริษัท คิวคิว ประเทศไทย จำกัด ได้พัฒนาโซลูชั่นคิวคิว (QueQ) สำหรับร้านค้าเพื่อให้ลูกค้าสามารถที่จะจองคิวผ่านระบบออนไลน์ หรือจองคิวที่หน้าร้าน อีกทั้งลูกค้าสามารถใช้เวลาทำกิจกรรมอย่างอื่นระหว่างรอคิวโดยไม่ต้องเสียเวลายืนรอคิวที่ยาวนานหน้าร้านอีกต่อไป

รังสรรค์ พรมประสิทธิ์ ซีอีโอ บริษัท คิวคิว ประเทศไทย จำกัด เล่าย้อนภาพก่อนที่จะพัฒนาโซลูชั่น คิวคิว ว่า ก่อนหน้านี้ตนเองได้ก่อตั้ง บริษัท ยัมมี่ ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์เฮ้าส์ที่รับพัฒนาซอฟต์แวร์ เว็บแอปพลิเคชันโมบายน์แบ้งค์กิ้ง และโมบายน์แอปพลิเคชัน ตามความต้องการของลูกค้า เมื่อตนเองเริ่มคิดที่จะพัฒนาสินค้าภายใต้แบรนด์ของตนเองเพื่อสอดรับการทำธุรกิจแบบสตาร์ทอัพ ที่สามารถช่วยแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้าที่ประสบอยู่ (Pain point) ได้อย่างมีประสิทธิภาพจึงได้โฟกัสในเรื่องคิวมาทำธุรกิจ

“การทำธุรกิจแบบสตาร์ทอัพ ตอนนั้นเริ่มรู้แล้วว่าสตาร์ทอัพจะเริ่มต้นอย่างไรเอา Pain point หลายๆตัวมานั่งลิสต์กัน เราก็จับเอาเรื่องคิวมาทำเป็นธุรกิจจริงๆเราลองหลายตัวแต่ว่าคิวมีความเป็นไปได้ในการเติบโตที่สูงกว่าตัวอื่นเราก็เลยมาโฟกัสในเรื่องของระบบคิวแล้วก็ทำเป็นคิวคิวเมื่อ7ที่ผ่านมา” รังสรรค์ กล่าวและว่า คิวคิว ไม่ใช่เพียงระบบจัดการคิว หรือ Queuing system คิวคิวคือโซลูชั่นที่ทำให้การรอคิวหายไปด้วยวิธีการต่างๆ สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้า โดยลูกค้าไม่ต้องรอคิวนานที่หน้าร้าน ลูกค้าสามารถใช้เวลาในการรอคิวไปทำกิจกรรมอย่างอื่นก่อนที่จะถึงคิวของตนเอง

“จุดที่เราเข้าไปจับจริงๆแล้วมีคนพยายามจะแก้ปัญหาเรื่องนี้คือการเข้าคิวต่อแถวรอเป็นชั่วโมง 2 ชั่วโมงโซลูชั่นที่จะพิสูจน์ได้จริงๆ มันจะต้องมีการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ใช้บริการทำให้เกิดประสิทธิภาพที่มากพอที่จะทำให้ผู้ให้บริการทั้งหลายพร้อมที่จะเปลี่ยนจะต้องสร้างความเชื่อมั่นในฝั่งผู้รับบริการว่าเค้าไม่ต้องยืนรอก็ได้เค้าก็ยังได้คิวเหมือนเดิมตรงนี้แหละมันคือสิ่งที่ทำได้สำเร็จถ้าเทียบกันทั่วโลกจริงๆแล้วมีคนพยายามที่จะทำเรื่องพวกนี้อยู่หลายแบบหลายวิธีเหมือนกันและแบบที่เป็นแอปพลิเคชันคิวคิวอาจจะเป็นเจ้าแรกในโลกและเป็นเจ้าที่ทำสำเร็จมากที่สุดในโลกเพราะว่าจำนวนยูสเซอร์ที่เข้ามาใช้บริการเยอะที่สุดแล้วในเมืองไทยเรามียูเซอร์ประมาณ 3 ล้านคน ในเมืองนอกมียูสเซอร์อยู่หลักหมื่น คิวคิวเป็นโซลูชั่นแรกที่เกิดขึ้นในการให้บริการผ่านโมบายแอปพลิเคชัน” รังสรรค์ กล่าว

ปัจจุบันโซลูชั่น คิวคิว สามารถบริหารจัดการคิวได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังสามารถวัดผลได้มากขึ้น รวมถึง สามารถเอาข้อมูลมาใช้ประโยชน์มากขึ้น ต้นทุนถูกลง สามารถลดคนในการบริหารงานน้อยลงและที่สำคัญที่สุดคือทำให้บริการปลอดภัยจากการแพร่ระบาดของโรคระบาด COVID-19 ได้ เพราะคิวคิวตอบโจทย์เรื่องระยะห่างทางสังคม (Social distancing) 

นอกจากนี้ คิวคิว ยังมีการนำเทคโนโลยี ที่ระบุตำแหน่ง (Location base) มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงาน และการจัดการคิวให้มีมากขึ้นด้วย สามารถวัดผลได้ชัด สามารถบอกได้ว่า สาขาไหนต้องปรับเปลี่ยนส่วนไหน ต้องเพิ่มจำนวนพนักงาน การทำธุรกรรม (Transaction) ที่เข้าไปรับบริการ จำนวนคนรอ รวมถึงสามารถประเมินความพึงพอใจของการรับบริการด้วย 

รังสรรค์ กล่าวต่อว่า ในระยะแรกโซลูชั่น คิวคิว จะเน้นให้บริการที่ร้านอาหาร เพื่อรองรับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ใช้บริการและผู้ใช้งานเนื่องจากร้านอาหารสามารถทำให้กลุ่มผู้ใช้บริการรู้จักมากที่สุด มีความถี่ในการใช้งานมากที่สุด ในปัจจุบัน โซลูชั่นคิวคิว ได้ขยายการให้บริการ ไปยังโรงพยาบาล ธนาคาร สถานที่ท่องเที่ยว อุทยานแห่งชาติ ร้านสปา ร้านตัดผม หน่วนงานราชการ มีการติดตั้งจุดบริการมากกว่า 2,000 แห่ง และในช่วงสถานการณ์ COVID-19 โซลูชั่น คิวคิว ยังได้ไปช่วยในการจัดการคิวที่ศูนย์ฉีดวัคซีนกว่า 10 จุด อาทิ ที่ศูนย์ฉีดวัคซีน ทรู ดิจิทัลปาร์ค ไอคอนสยาม และเมกะบางนา เป็นต้น 

รังสรรค์ กล่าวว่า ในช่วงสถานการณ์ COVID-19 บริษัทได้รับผลกระทบจากลูกค้าร้านอาหารที่มีการชลอตัว และบริษัทยังอยู่ระหว่างการต่อยอดธุรกิจไปสู่การพัฒนาโซชูชั่นเพื่อรองรับธุรกิจและหน่วยงานอื่นๆ อาทิ การพัฒนาระบบเพื่อรองรับระบบการเช็ควัคซียพาสปอร์ต ในการจำกัดความหนาแน่นในการเข้าพื้นที่ต่างๆ รวมถึงพัฒนาระบบ Digital ID ระบบ e-Document เพื่อรองรับระบบ ไร้กระดาษ (Paperless) และเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการบริการและการวางแผนระบบงานมากขึ้น

สำหรับการทำธุรกิจในต่างปประเทศ 3 แห่งที่ ญี่ปุ่น ไต้หวัน มาเลเซีย บริษัทได้รับผลกระทบและธุรกิจมีการชลอตัวเนื่องจากได้รับผลกระทบจาก COVID-19 นั้น บริษัทมีแผนที่จะหาพันธมิตร (Business partner) ในการขยายธุรกิจหลังจากผ่านวิกฤต COVID-19 เพื่อรองรับ New normal 

“ผลกระทบจากโควิด-19ผมว่าโดนกันไม่มากก็น้อยของคิวคิวเองจริงๆแล้วยังโชคดีคือที่กระทบแน่ๆ คือตลาดร้านอาหารที่เป็นตลาดหลักของเราโดนผลกระทบเต็มๆ เราปรับตัวทัน เนื่องจากเราขยายธุรกิจไปยังเซกเมนต์อื่นซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดีไม่ว่าจะเป็นฝั่งโรงพยาบาลฝั่งภาคราชการ เป็นผลกระทบที่ Positive effect เนื่องจากโซลูชั่น คิวคิว สามารถดูแลเรื่อง Social distancing จากโควิดก็คือโดนทั้ง negative and positive effect โดนทั้งสองข้างเลย” รังสรรค์ กล่าว และว่า จากผลกระทบของสถานการณ์ COVID-19 บริษัทได้ปรับลดทีมงานลงประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์อาทิ พนักงานในต่างประเทศ และมีการแชร์รีซอร์สเพื่อลดต้นทุนด้วย

รังสรรค์ กล่าวว่า ในช่วงสถานการณ์ COVID-19 สตาร์ทอัพจะต้องเปลี่ยนมุมมอง จากเดิมที่มุ่งเน้นการเติบโต จะเปลี่ยนเป็นการทำธุรกิจให้มีความยั่งยืน (Sustainability) ให้มากที่สุด มีความยืดหยุ่น มีการบริหารการดำเนินงานเป็นบวก รักษาทีมงาน ลดค่าใช้จ่ายให้มากที่สุด และมีกระแสเงินสด (Cashflow) ที่ดี เพื่อรองรับการกลับมาของธุรกิจประมาณครึ่งปีหน้า ในส่วนของบริษัทเองยังมีการปิดออฟฟิศ 1 แห่ง เพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย และให้พนังานทำงานที่บ้าน Work from home เพื่อรองรับกับสถานการณ์ COVID-19

สำหรับเป้าหมายสู่ความสำเร็จนั้น รังสรรค์ ตั้งเป้าหมายที่จะมียูสเซอร์ใช้โซลูชั่น คิวคิว สำหรับในประเทศไทยประมาณ 30 ล้านคน จากปัจจุบันที่มีการใช้งาน 3 ล้านคน และสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมผู้ใช้ โซลูชั่น คิวคิว จำนวนมากในประเทศญี่ปุ่น เพื่อเป็นการพิสูจน์ว่า โซลูชั่น คิวคิว สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมที่นิยมใช้การจองคิวในแบบดั้งเดิม เพื่อเป็นการฐานตลาดในการขยายตลาดไปยังประเทศต่างๆในอนาคต

ในวัย 29 ปี นัทธมน พิศาลกิจวนิช หรือน้องเฟิร์น สาวน้อยมหัศจรรย์เจ้าของร้านสุกี้ตี๋น้อยสามารถสร้างรายได้ให้กับธุรกิจของตัวเองถึง 500 ล้านบาทได้ในเวลาเพียง 4 ปี ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสาขากระจายอยู่ในแหล่งชุมชนถึง 29 สาขา หลายคนบอกว่าสุกี้ตี๋น้อยเดินทางมาถึงจุดนี้ได้เพราะกลยุทธ์ราคา แต่ในความเป็นจริงร้านสุกี้บุฟเฟ่ต์ ราคา 199 บาทแห่งนี้ยังมีเคล็ดลับการบริหารงานอีกหลายด้านที่เราคาดไม่ถึง

SME One : จุดเริ่มต้นของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้นมาได้อย่างไร

นัทธมน : เฟิร์นก็เหมือนคนทั่วไปที่เรียนจบแล้วยังไม่แน่ใจว่าจะทำงานอะไร แต่ก็คิดมาตั้งแต่เด็กแล้วว่าอยากมีธุรกิจเป็นของตัวเอง เพราะที่บ้านก็ทำร้านอาหารมาก่อน แต่ตอนนั้นยังไม่มีไอเดีย ก็เลยทำงานออฟฟิศจนถึงอายุ 25 ปี จนเริ่มรู้สึกว่างานประจำที่ทำอยู่มันไม่ท้าทาย ไม่ตื่นเต้น ตื่นมาแล้วเหมือนไม่อยากไปทำงาน ตอนนั้นคิดว่าอีก 5 ปีก็จะอายุ 30 ปีแล้ว ถ้ายังไม่เริ่มทำอะไรมันจะไม่มีทางเกิดขึ้น ก็เลยไปปรึกษาคุณพ่อซึ่งเพิ่งเปิดร้านบ้านบางเขนไปไม่นาน และเฟิร์นก็ไปดูทุกเสาร์-อาทิตย์อยู่แล้ว ตอนนั้นคุณพ่อก็ถามว่าจะมาทำด้วยกันไหม แต่เฟิร์นยังรู้สึกว่าไม่อยากจะทำกิจการแบบแค่บริหารคาเฟ่เล็ก ๆ หรือไม่อยากจะทำภายใต้คุณพ่อจึงตัดสินใจปฏิเสธ

จนกระทั่งมีห้องว่างประกาศให้เช่าที่หน้าบ้านบางเขน ก็เลยคิดว่าน่าจะเอามาทำอะไรได้ อย่างน้อยค่าใช้จ่ายก็ไม่สูง เพราะว่าเป็นที่ของคุณพ่อเช่าอยู่แล้ว และด้วยความที่ครอบครัวมีประสบการณ์ในการทำร้านอาหารมาก่อนจึงคิดว่าทำร้านอาหารง่ายที่สุด แต่ด้วยความที่คุณพ่อเล่าให้ฟังตลอดว่าปัญหาตอนทำร้านอาหารที่เคยเจอมีอะไรบ้าง ซึ่งร้านอาหารที่ครอบครัวเคยทำคือ เปิดๆ ปิดๆ ไม่ใช่ราบรื่นตลอด

เฟิร์นได้ฟังคำสอนจากคุณพ่อมาตลอดว่า ทำร้านอาหารตอนแรกลูกค้าจะลองมารับประทาน แต่สักพักหนึ่งถ้ามาตรฐานไม่คงที่ก็จะอยู่ไม่ได้ ก็เลยคิดว่าต้องทำอะไรที่สามารถที่จะควบคุมมาตรฐานได้ง่าย เพราะอยากจะทำธุรกิจที่เจริญเติบโตไปได้ไกล คือไม่ใช่เปิดร้านเดียวแล้วอยู่กับมัน แต่เราอยากจะเป็นนักธุรกิจซึ่งแปลว่าต้องมีหลายสาขา ต้องมีเป้าหมาย ต้องมีการวางแผนที่จะขยายเติบโตไปเรื่อย ๆ เพราะฉะนั้นจะต้องทำอะไรที่ไม่ยากเกินไป จึงมองว่าตอนนั้นก็มีสุกี้หลายร้าน และสุกี้ที่จริงทำไม่ยาก เพราะสามารถเตรียมวัตถุดิบจากครัวกลางได้ 

SME One : ชื่อสุกี้ตี๋น้อยมาจากอะไร

นัทธมน : 1) เราอยากได้ชื่อที่น่ารัก หมายถึงว่า Relatable ลูกค้าจำได้ง่าย 2) คืออย่างที่บอกไปว่าก่อนที่เฟิร์นจะเริ่มธุรกิจได้คุยกับคุณพ่อเยอะมากเหมือนขอคำปรึกษา แล้วคุณพ่อเป็นลูกคนเล็กสุด แม้ว่าจะไม่ได้ชื่อตี๋ แต่ชื่อสุกี้ตี๋น้อยก็เอาเอกลักษณ์ของคุณพ่อมาใส่ไว้ข้างใน เพราะคุณพ่อก็เป็น Role Model ในการทำธุรกิจของเรา

SME One : วันที่ตัดสินใจเปิดร้านสุกี้ มองเทรนด์ร้านอาหารประเภทสุกี้เป็นอย่างไร

นัทธมน : ตอนนั้นตลาดใหญ่ ๆ ในห้างก็มีแค่ 2-3 แบรนด์ แต่ถ้าเป็นร้านทั่วไป ร้านที่ขายบุฟเฟ่ต์ราคา 199 บาท ส่วนมากจะเป็นร้านที่เล็ก ๆ คุณภาพไม่สม่ำเสมอ ไม่มีที่จอดรถ บรรยากาศตามราคา ร้านแบบนี้จะมีมากก็เลยมองว่ามีโอกาส เพราะถ้าเป็นลูกค้าที่มีกำลังซื้อก็อาจจะเข้าห้างแล้ว แต่ลูกค้าทั่วไป คนทำงานทั่วไป พนักงานห้างทั่วไปอาจจะเลือกทานร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บุฟเฟ่ต์ที่ราคาถูกหน่อย แต่กินได้อย่างสบายใจแต่มีบรรยากาศเหมือนนั่งกินในห้าง แล้วมากินตอนดึกได้

เฟิร์นใช้เวลาศึกษาและเริ่มลงมือทำไม่นานเท่าไหร่ พูดตามตรงก็คือ สาขาแรกมีหน้าตาไม่เหมือนกับที่เห็นอยู่ตอนนี้ หลาย ๆ อย่างเปลี่ยนไปเยอะมาก ตอนเปิดแรกๆ  เราก็ลองไปชิมหลาย ๆ ร้าน เพื่อดูว่าอะไรดี อะไรไม่ดี ช่วงเวลาที่เราเปิดใหม่ๆ เราแก้ไขอะไรมากมาย เอาเมนูอาหารเข้า เอาเมนูอาหารออก เราฟัง Feedback ลูกค้าว่าติชมส่วนไหน 

ตอนแรกสุกี้ตี๋น้อยก็ไม่ได้เปิดถึงตี 5 เราก็เปิดเที่ยงถึง 4-5 ทุ่ม พอคนเริ่มรู้จักเรามากขึ้นแล้วค่อยขยายเวลา ตอนแรกก็ขยายแค่วันเสาร์-อาทิตย์ถึงตี 3 ก่อน วันธรรมดาก็เปิดถึงเที่ยงคืน คือถ้าเราไม่ลองทำเราจะไม่รู้เลยว่าที่จริงแล้วลูกค้าชอบหรือไม่ชอบอะไร เราต้องลองและพร้อมที่จะปรับได้เสมอ อะไรเวิร์คก็ทำต่อ ทำให้มันดีขึ้น อันไหนไม่เวิร์คก็ต้องหยุดทันที 

SME One : สุกี้เป็นอาหารมื้อหนัก เหมาะสำหรับมื้อกลางวันหรือเย็น แต่สุกี้ต็น้อยเปิดไปถึงตี 5 อะไรที่ทำให้มั่นใจ

นัทธมน : คือลูกค้าคนไทยมีกลุ่มทำงานหลายกลุ่ม ไม่ใช่พนักงานออฟฟิศอย่างเดียว พนักงานห้าง พนักงานร้านเซเว่น คนขับแท็กซี่ ขับมอเตอร์ไซค์รับจ้าง หรืออะไรก็ตาม ยิ่งพนักงานในห้างฯ ร้านปิด 4 ทุ่ม กว่าจะได้ออกมาก็อาจจะ 5 ทุ่ม กว่าจะได้กินอาหารที่นั่งสังสรรค์ได้เหมือนคนทั่วไปก็เกือบเที่ยงคืน คือพนักงานออฟฟิศเขาก็มีเวลาได้ทานตอน 1- 2 ทุ่ม แต่ถ้าพนักงานที่อยู่ในส่วนบริการจะไม่มีโอกาสได้ทานในเวลาห้างเลย ร้านอาหารที่เปิดก็จะมีร้านข้าวต้ม ซึ่งกลุ่มพนักงานเหล่านี้มีเยอะมาก เราก็ได้ลูกค้ากลุ่มนี้มา

หรือว่ากลุ่มที่นักเรียน นักศึกษาที่ติว ที่อ่านหนังสือกันถึง 3-4 ทุ่ม ก็มากินตอนดึก กินแบบสบายใจไม่ต้องรีบ ไม่ต้องกลัวห้างจะปิดแล้ว เขารู้ว่ามาทานตอนตี 1 ก็ยังมีเวลานั่งกินบุฟเฟ่ต์ ร้านบุฟเฟ่ต์จะกินแบบเร่งก็ไม่ใช่ เขาต้องกินได้อย่างคุ้มค่า สบายใจ กินอยากสนุกสนานกับเพื่อนก็ทำได้ เราก็เปิดโอกาสให้ทำให้ลูกค้ารู้ว่ามาทานกี่โมงก็ได้ ไม่ต้องแย่งโต๊ะกันตอน 1 ทุ่มที่เป็นช่วงพีคสำหรับทุกคน

SME One : เปิดร้านช่วงแรก ๆ เจอปัญหาอะไรบ้าง แล้วแก้ปัญหาอย่างไร

นัทธมน : ปัญหามีเยอะ คือตอนแรกพูดตามตรงว่าเราก็ยังไม่ค่อยรู้อะไรเท่าไหร่ หนึ่ง คือวัตถุดิบบางอย่าง เราพบว่าต้นทุนโดยรวมมันไม่ได้มีกำไรเลย เพราะว่าเราคิดราคา 199 บาท เพราะตอนนั้นเรามีแค่สาขาเดียว ไม่ได้ Volume ในการสั่งซื้อเท่าไหร่ ก็เปิดแบบลองดู คิดว่าโอเค ค่าเช่าอย่างน้อยก็ยังไม่ต้องจ่าย พนักงาน หรือส่วนครัวก็ขอยืมของคนที่คุณพ่อเคยเปิด ก็จ้างพนักงานแค่สิบกว่าคน 

หรือจะเป็นเรื่องพนักงานเสิร์ฟก็มีเข้า-ออกก็เยอะ ทำร้านนี้เหนื่อยหรือเบื่อก็เปลี่ยนร้าน อันนี้ก็เป็นปัญหาเหมือนกัน ทำให้เราก็ต้องเรียนรู้ ว่าเงินเดือนอย่างเดียวไม่พอแต่ต้องแบบมีแรงจูงใจที่มากกว่า ต้องมีสวัสดิการ ถ้าเป็นพนักงานรายเดือนก็จะมีวันหยุดก็ยังมีรายได้ หรือในช่วงแรกที่คนยังไม่รู้จักสุกี้ตี๋น้อย ก็ต้องหาทางดึงคนเข้าร้าน ต้องชวนคนรอบข้างมานั่งกินแบบให้นั่งกินฟรี แล้วก็ถ่ายรูปลงให้เหมือนมีคนเต็มร้านก็เคยทำมาแล้ว

SME One : ร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บริหารต้นทุนอย่างไร ให้คนกินรู้สึกคุ้มค่า แต่ยังมีกำไร

นัทธมน : สุกี้ตี๋น้อยตั้งราคาใน 199 บาท ยอมรับว่าตอนเปิดร้านแรกๆ ก็ยังไม่รู้ว่าจะได้กำไรเท่าไหร่ เพราะเราก็ไม่เคยทำบุฟเฟ่ต์มาก่อน แต่เราเห็นว่าหลายคนทำราคา 199 บาทได้ ดังนั้นเราก็ต้องทำได้เหมือนกัน พอทำไปก็พบว่า ถ้าเราซื้อวัตถุดิบในราคานี้ เราไม่ได้ใส่ใจหรือปล่อยให้พนักงานซื้อกันเอง ไม่มีวิธีการควบคุมอะไร ก็แทบจะไม่มีกำไร อย่างเดือนแรกเราไม่มีกำไรเลย เดือนที่ 2 ก็ยังไม่มีกำไร เราค่อยมาดูทีละจุด อย่างเดือนแรกเราโฟกัสว่าจะทำอย่างไรให้ลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น ให้ลูกค้ามานั่งทานร้านเรา รับฟังข้อติชม เปลี่ยนเมนู เอาอะไรเข้า เอาอะไรออกให้เหมาะสม ตอนนั้นเรรราโฟกัสเรื่องการบริการด้วย โฟกัสงานเฉพาะหน้าให้ดีก่อน พอหลังจากนั้นเราถึงเริ่มไปโฟกัสระบบหลังบ้านในการควบคุมสต็อก ในการจัดซื้อ ในการหา Supplier เองแล้ว ดูว่าวัตถุดิบแบบเดียวกันมีราคาที่ไหนถูกกว่า

เฟิร์นมองว่าการทำธุรกิจสิ่งที่ยากที่สุด คือทำให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการเราแล้วให้ลูกค้าที่มาแล้วกลับมาอีก จึงเน้นโฟกัสข้างหน้าก่อน ให้ลูกค้าติดใจเราแล้ว ลูกค้าคนนั้นกลับมาหรือไปบอกต่อก่อน แล้วค่อยไปโฟกัสหลังบ้าน ในการคุม Cost ให้ดีขึ้น ถ้าเรามองจาก Cost ก่อนมันจะไม่มีลูกค้าเข้ามา ถึงแม้ว่าเราจะทำ Cost ได้ดีขนาดไหน ถ้าไม่มีลูกค้าเข้า ก็คือไม่มีรายได้เลย

SME One : พอมาถึงช่วงล็อกดาวน์ สุกี้ตี๋น้อยกระทบขนาดไหน แล้วประคองธุรกิจอย่างไร

นัทธมน : ล็อกดาวน์รอบแรก สำหรับเราเป็นอะไรที่ช็อกที่สุด หนึ่ง คือโรคนี้มันคืออะไร ไม่รู้จะระบาดนานขนาดไหน ยังไม่รู้ว่าวัคซีนจะมาเมื่อไหร่ แล้วเราก็ไม่รู้ด้วยว่าจะกลับมาเปิดร้านได้อีกตอนไหน ตอนนั้นเราก็ไม่เคยทำเมนูอาหาร Takeaway ดังนั้นจึงเป็นช่วงเวลาที่เราต้องปรับตัว การปิดครั้งแรกเราต้องคิดเมนู Takeaway จะทำอะไร จะตั้งราคาเท่าไหร่ นั่นเป็นช่วงที่ปรับตัวเยอะที่สุด แต่โชคดีที่ไม่ได้นานเกินไปแค่เดือนกว่า ๆ ก็เริ่มกลับมา ๆ แล้วลูกค้ายิ่งเยอะกว่าเดิม เพราะตอนนั้นลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น เรามีสื่อเข้ามาสัมภาษณ์มากขึ้น ทำให้ลูกค้ากลับมามากขึ้น

ส่วนล็อกดาวน์ครั้งนี้ เรารู้ว่าต้องทำอย่างไร พอสั่งปิดร้านเราทำ Takeaway ได้ทันทีในวันรุ่งขึ้นเลย เราปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ถามว่า Takeaway ได้ยอดขายขนาดไหน มันก็นิดเดียวแบบ 15% จากรายได้ปกติ ซึ่งแทบไม่ได้อะไร เพราะเราต้องมาจ่ายค่าแรงพนักงาน ค่าเช่า ค่าน้ำค่าไฟ อะไรต่าง ๆ เราแค่มองว่าขอให้ทุกคนหมายถึงพนักงานยังอยู่ได้ บริษัทก็พยุง ๆ กันไป ไม่ใช่เวลาที่มาคิดถึงเรื่องแบบทำธุรกิจเอากำไร คือแค่เอาตัวรอดให้ได้

แต่ว่า ณ ตอนนี้พูดตามตรง ก็คือค่อนข้างลำบาก เพราะว่าสถานการณ์ทั่วประเทศมีจำนวนผู้ติดเชื้อสูงขึ้นเรื่อย ๆ แล้วยังมองไม่ออกว่าเราจะได้เปิดร้านอีกเมื่อไหร่ เราก็งานแผนงานงานไม่ค่อยได้ ทำ Project Sales หรือทำสรุปค่าใช้จ่ายก็ยังไม่มั่นใจว่าเราต้องคาดการณ์ไปถึงเดือนไหน อันนี้เป็นความไม่แน่นอนที่ทำให้ทำธุรกิจยากมาก ๆ

SME One : อาหารประเภทสุกี้บุฟเฟ่ต์ ยากในการทำ Takeaway หรือไม่

นัทธมน : ตอนนี้เราเน้นขายวัตถุดิบสำหรับทำสุกี้เป็น Takeaway แบบไม่ใช่บุฟเฟ่ต์ คือทุกคนรู้จักสุกี้ตี๋น้อยในเรื่องสุกี้ ปีที่แล้วเราขายข้าวหมกไก่ ขายข้าวผัดกะเพรา ขายอาหารกล่อง แต่ว่ามันก็ไม่ Special ไม่ได้พิเศษอะไร หลาย ๆ ร้านก็ขาย ถามว่าขายได้ไหมก็ขายได้ แต่พอเราปรับมามาขายเซ็ตสุกี้กลับขายได้ดีกว่า เพราะถ้าลูกค้าคิดจะทำสุกี้ที่บ้าน ลูกค้าก็จะคิดถึงสุกี้ตี๋น้อย

ถ้าเราขายเฉพาะอาหารกล่อง เราก็ไม่อยากขายแพงในช่วงเศรษฐกิจแบบนี้ เราขายกล่องละ 39 บาท คือขายแล้วมันก็ไม่ได้อะไร แล้วเราก็อยากให้คนไปสนับสนุนร้านอาหารตามสั่งทั่วไปด้วย มันน่าจะดีกว่า ส่วนเรา Strong Point คือสุกี้ คนคิดถึงสุกี้ พอมาทำขายจริง ๆ เซ็ตสุกี้จะขายได้ดีกว่าอาหารกล่อง

SME One : มีแผนจะต่อยอดธุรกิจในอนาคตอย่างไร

นัทธมน : ตอนนี้เรายังโฟกัสที่แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยอยู่ เพราะเพิ่งทำได้แค่ประมาณ 3 ปีกว่า ๆ แล้วเราก็มองว่าตลาดสุกี้บุฟเฟ่ต์ทั่วประเทศ ยังมี Demand โดยเฉพาะลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัดที่อยากจะกินสุกี้ตี๋น้อยก็มีเยอะ แต่ตอนนี้เรามีสาขาแค่ในกรุงเทพและปริมณฑล การจะขยายสาขาไปต่างจังหวัด เราต้องคิดถึง Logistic Distribution และอะไรมากมาย ซึ่งเรายังไม่ชำนาญเรื่องนี้ คงต้องใช้เวลาอีกสักพักที่จะขยายไปทั่วประเทศไทย แต่นั่นก็คือสิ่งหนึ่งที่เราจะทำในอนาคต รวมถึงเรายังคิดที่จะสร้างแบรนด์ร้านอาหารใหม่ แต่ตอนนี้ยังบอกรายละเอียดไม่ได้

SME One : เคยมีความคิดที่จะเอาระบบแฟรนไชส์มาใช้หรือไม่

นัทธมน : จริงๆ ตั้งแต่ปีแรกที่ทำพอเปิดสาขาที่ 3-4 ก็มีคนถามเรื่องแฟรนไชส์ว่า สนใจอยากซื้อไปทำ  ทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่ ตอนแรก ๆ พูดตามตรงก็เคยมีความคิดว่าจะขาย เราคิดหนักและคิดเยอะมากเรื่องนี้ สุดท้ายเรามองว่าถ้าจะเติบโตได้อย่างมั่นคงและรักษาคุณภาพให้ได้มาตรฐาน เราคงต้องดูแลด้วยตัวเอง ยิ่งเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ยิ่งทำไม่ง่าย เพราะมันไม่ได้ระบุชัดเจนว่า เมนูนี้ใช้ไก่ 500 กรัมเป๊ะ ๆ คือไม่สามารถคำนวณต้นทุนได้อย่าง100% ธุรกิจบุฟเฟ่ต์ต้องทำใจว่า ต้องเจอลูกค้าทานเยอะ เราต้องไม่คิดมาก เราก็กลัว และไม่แน่ใจว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์ไปอาจจะกังวลเรื่องต้นทุนเกิน จนทำให้แบรนด์เราเสียชื่อเสียงได้ 

SME One : อะไรคือ Key Success ของสุกี้ตี๋น้อย 

นัทธมน : เฟิร์นมองว่าเพราะเราคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้นเลย เราแค่คิดว่าทำยังไงลูกค้าถึงจะอยากกลับมาทานร้านเราอีก อยากทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ให้ลูกค้ารู้สึกว่าเราไม่เอาเปรียบ ทำให้ลูกค้าที่มาทานสุกี้ตี๋น้อยแล้วเขารู้สึกว่าเขาได้กำไร อันนี้คือที่เรามองว่าเป็นจุดประสบความสำเร็จของเรา

SME One : สุกี้ตี๋น้อยเปิดมา 4 ปีมี 29 สาขา ถ้าเป็นบันได 10 ขั้นของความสำเร็จ ตอนนี้อยู่ขั้นที่เท่าไหร่

นัทธมน : ต้องแบ่งเป็น 2 เรื่อง ถ้าในส่วนของแบรนด์สุกี้ตี๋น้อย ก็รู้สึกว่าค่อนข้างประสบความสำเร็จ เฟิร์นไม่อยากจะพูดคำว่าประสบความสำเร็จ 100% เพราะว่าทุกอย่างมันขึ้น-ลง แล้วพัฒนาได้ตลอด คือถ้าดูในเรื่องแบรนด์ลูกค้าจะเรียกร้องให้ไปเปิดที่นู่น ไปเปิดที่นี่ แสดงว่าลูกค้ามีความต้องการเรา แล้วพวก Landlord ก็ติดต่อเรามาอยากให้เราไปเปิด เพราะเขามองว่าเราเป็น Magnet ในการดึงลูกค้า

แต่ว่ามองในโดยรวมทั้งบริษัท เฟิร์นรู้สึกว่ายังอีกยาวไกล คือเราต้องสร้าง Foundation เราแข็งแรงหรือยัง ณ ตอนนี้ก็ดี แต่ว่ายังดีกว่านี้ได้อีก คือเราพัฒนาได้อีกทุกเรื่อง ทั้งในเรื่องของระบบ เรื่องการจัดการคลังสินค้า การจัดการ Food Waste ก็ต้องทำได้ดีกว่านี้ คือยังอีกยาวไกล ถามว่าตอนนี้กี่ % หรือว่าอยู่บันไดขั้นที่เท่าไหร่ ก็น่าจะประมาณขั้นที่ 4 เท่านั้น

SME One : อยากจะให้ฝากคำแนะนำกับผู้ประกอบการ SME หรือคนที่คิดจะทำร้านอาหาร

นัทธมน : 1) ถ้าจะมีธุรกิจร้านอาหารเราต้องพร้อมก่อน ถ้ายังไม่เคยทำต้องพร้อม ต้องให้ใจ ให้พลัง ให้แรง ให้ทุกอย่างกับธุรกิจที่เรากำลังจะเริ่ม คือต้องเป็นทุกอย่างจริง ๆ ต้องใช้พลังงาน 24 ชั่วโมง 7 วัน ไม่ได้พัก 2) คือให้คิดถึงลูกค้าก่อน หลายครั้งที่คนทำธุรกิจคิดแค่กำไร ขาดทุน แต่อยากให้มองก่อนว่า Product นี้ลูกค้าจะชอบไหม ต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ไม่ใช่แค่มาทานครั้งเดียวแล้วไม่กลับมาอีกเลย

ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ทำยาก คือเหนื่อยมาก เพราะว่าเราต้องดูแลสต็อกสินค้า คือถ้าเราทำธุรกิจ Trading เราซื้อมา-ขายไป เรามีที่จัดวางสต็อก เรามีเซลส์ผู้ขาย แล้วจัดการสินค้าเข้า-ออก เข้า-ออก แค่นี้ แต่ทำร้านอาหาร 

1) เราต้องมีของที่ต้องดูแลแล้วยังเป็นอาหารของสดอีกที่คุณภาพต้องดี คือต้องเป๊ะกว่าของแห้ง 

2) ในส่วนของร้านอาหาร เราขายการบริการด้วย ลูกค้าไม่ได้ซื้อแค่อาหารอร่อย ไม่อร่อย ลูกค้าดูที่การบริการของพนักงานด้วย คืออร่อยอย่างเดียวไม่พอ เราต้องเทรนพนักงานอีก 

3) เรื่องวัตถุดิบที่อยู่ที่สาขาก็ต้องจัดเก็บอย่างดี ถึงแม้ว่าเราจะคัดเลือกมาอย่างดีแล้ว แต่ถ้าสาขาหรือว่าครัวกลางเก็บไม่ดี อะไรมาก่อนไม่เอาออกมาใช้ก่อน ไปใช้อันอื่นก่อนก็ทำให้คุณภาพ รสชาติอาหารไม่ได้ ถ้าลูกค้ากินแล้วท้องเสียเราก็โดนด่าอีก คือมันต้องเป๊ะแบบ 360 องศาจริงๆ

บทสรุป

แม้ว่าสุกี้ตี๋น้อยจะเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ที่มีจุดเด่นเรื่องราคา แต่ความเป็นจริงความสำเร็จของร้านมาจากการมองธุรกิจแบบ Outside In ที่เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง การคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้น ทำให้สุกี้ตี๋น้อยรู้ว่าต้องทำอย่างไร ลูกค้าถึงจะรู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป ไม่รู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ และอยากกลับมารับประทานซ้ำ อีกหรืออย่างน้อยก็บอกต่อๆ กันไป

Tropicana เป็นแบรนด์ผลิตภัณฑ์จากมะพร้าวของไทยจากจังหวัดสุราษฎร์ธานี ก่อตั้งโดยสุรเดช นิลเอก หลังจากเลี้ยงดูฟูมฟักแบรนด์มากว่า 17 ปี จนมีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก มาจนถึงปัจจุบัน Tropicana ได้คนรุ่นใหม่ไฟแรงอย่างณัฐณัย นิลเอก เข้ามาสานงานต่อก่องานใหม่ในตำแหน่ง Business Development Manager บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด แน่นอนว่าภารกิจของณัฐณัย ในการต่อยอดธุรกิจจากมะพร้าวย่อมท้าทายกว่าผู้ก่อตั้งหลายเท่าตัว

SME One : Tropicana เริ่มต้นธุรกิจมาอย่างไร

ณัฐณัย : Tropicana เริ่มต้นในสมัยของคุณพ่อเมื่อประมาณ 17 ปีแล้ว เริ่มมาจากพ่อเป็นคนจังหวัดสุราษฎร์ธานี แต่ไปเรียนและทำงานในกรุงเทพฯ กับบริษัทในเครือสหพัฒน์ที่ทำธุรกิจเกี่ยวบริษัทผลิตรองเท้า พอทำงานมาสักพักก็ออกมาตั้งบริษัทของตัวเองเป็นโรงงานผลิตพื้นรองเท้า จนมาเจอกับวิกฤตเศรษฐกิจ และติดหนี้เป็นหลักสิบล้าน เรียกว่าธุรกิจไปไม่รอดก็เลยกลับมามองที่บ้านเกิดของตัวเองว่ามีมะพร้าวคุณภาพดีอยู่มาก แต่คนส่วนใหญ่ไม่เคยเอามาเพิ่มมูลค่าให้กับตัวลูกมะพร้าวที่ขายแค่ได้ลูกละไม่กี่บาท ก็เลยอยากจะทำน้ำมันมะพร้าวแปรรูปจากวัตถุดิบในท้องถิ่นขึ้นมา ซึ่งเป็นที่มาของการทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็น

คุณพ่อเริ่มธุรกิจจากไม่มีความรู้ในเรื่องของการผลิต แต่มีความรู้เรื่องของการคัดเลือกพันธุ์มะพร้าวที่ดี ด้วยความที่คุณปู่ คุณย่าเป็นเกษตรกรชาวสวนมะพร้าวอยู่แล้ว แต่เรื่องการผลิตก็ต้องไปศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมจากหน่วยงานภาครัฐ ตอนนั้นที่ทางสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์มีเปิดอบรมเรื่องทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็นพอดี คุณพ่อก็ไปอบรมเพื่อเอา Know-how มา แต่ไม่ได้เอามาแบบ 100% มีการเอามาดัดแปลงกับสิ่งที่เคยเรียนรู้เรื่องทางด้านเครื่องจักรอุตสาหกรรมอีกทีหนึ่ง

ส่วนผมเริ่มเข้ามาช่วยกิจการของครอบครัวแบบเต็มตัวเมื่อประมาณ 4 ปีที่แล้วหลังจากเรียนจบ แต่ก่อนหน้านี้ก็ช่วยทำมาตั้งแต่เด็ก ๆ แล้ว ทุกวันนี้คุณพ่อก็ยังเสาหลักของบริษัทอยู่ คือเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท

SME One : มีวิธีผสมผสานความคิดของคน 2 Generation อย่างไร

ณัฐณัย : ตอนแรกเราก็คิดว่ามันค่อนข้างยากเป็นความท้าทายมากเวลาที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้าน เพราะว่าคุณพ่ออายุ 63 ปีแล้ว เป็น Gen Baby Boomer ส่วนตัวผมตอนนี้อายุ 28 ปีก็อยู่ประมาณ Gen Y ห่างกันประมาณ 2 Gen 

คราวนี้ในเรื่องของประสบการณ์การตัดสินใจ คุณพ่อก็ค่อนข้างที่จะมีความเชื่อมั่นในเรื่องของสิ่งที่เคยทำมา พอเราที่จะเสนองานหรือต้องการที่จะพัฒนาอะไรก็เป็นไปได้ค่อนข้างยาก เพราะว่าเรายังไม่เคยแสดงฝีมือให้เห็นในการที่เราจะของบขอเงินไปทำอะไรต่าง ๆ เช่น การทำออนไลน์หรือทำ Marketing อะไรต่าง ๆ ก็ค่อนข้างยากในช่วงแรก ๆ 

อันนี้เป็นความท้าทาย ต้องลองผิดลองถูกมาหลายครั้งเหมือนกัน กว่าจะลงตัวได้ก็ประมาณ 2 ปีเกือบ3 ปี ผมเริ่มจากใช้วิธีการใช้งบน้อย ๆ เหมือนตอดงาน ใช้งบน้อยๆ มาเริ่มทำออนไลน์ เพราะออนไลน์ไม่ได้ใช้ Budget สูง เริ่มจากทำเล็ก ๆ ให้เห็นผล พอเริ่มเห็นผลแบบขึ้นมานิดนึงก็ค่อยขอเพิ่ม ๆ ค่อย ๆ พัฒนาปรับปรุง อันไหนที่แบบฟรีได้ เราก็จะเริ่มใช้ตรงนั้นก่อน แล้วค่อยมาของบ อันนี้ก็คือเป็นวิธีที่ใช้

พอตอนหลังมาพ่อเห็นว่าเราพอที่จะสามารถทำได้ก็เริ่มปล่อยงานในบางส่วนให้เราทำ แต่เราเองก็ต้องปรับเข้าหาสิ่งที่พ่อบริหารงานเช่นกัน

SME One : ทุกวันนี้แบ่งหน้าที่ ความรับผิดชอบกันอย่างไร

ณัฐณัย : คุณพ่อยังคงดูภาพรวมทั้งหมด ทั้งฝ่ายโรงงาน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต แล้วก็เกี่ยวกับเรื่องคุณภาพ ส่วนผมจะดูเรื่องการพัฒนาธุรกิจ ก็จะรับผิดชอบฝ่ายขายในประเทศ ฝ่ายขายต่างประเทศ และดูการตลาดตรง บริษัทเราจะไม่ใช่ระบบแบบเถ้าแก่ที่คุณพ่อต้องไปควบคุมทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่คุณพ่อจะใช้ระบบมาดูแล คือขยับจากระบบเถ้าแก่มาเป็น SMEs มากขึ้นในช่วงหลัง ผมก็ไม่ได้มองว่าเป็นลูกเจ้าของที่ทุกคนต้องเกรงใจ ส่วนในตำแหน่งอื่น ๆ ก็มีการจ้างบุคลากรที่มีประสบการณ์เข้ามาเป็นผู้บริหารเหมือนกัน

SME One : มองเทรนด์ในอุตสาหกรรมนี้เป็นอย่างไร

ณัฐณัย : ต้องย้อนไปตั้งแต่สมัยเรียนแล้วเข้ามาช่วยงาน ตอนนั้นก็เห็นว่าธุรกิจน้ำมันมะพร้าวมี  Potential ที่จะเติบโตในตลาดพอสมควร เพราะยุคนั้นคู่แข่งยังไม่เยอะ เพราะฉะนั้นเราก็มีส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อนข้างสูง ทีนี้พอเข้ามาทำงานเต็มตัว ปรากฏว่ามีคู่แข่งเกิดขึ้นทั้งที่เป็นบริษัทระดับ SMEs ระดับ OTOP หรือระดับที่เป็น Corporate ที่ทำเกี่ยวกับมะพร้าวแต่ลงมาเล่นตลาดน้ำมันมะพร้าวมากขึ้น จนทำให้ Market Share ในตัว Product ถูกแชร์กันไป ก็เลยมองว่าเราต้องหนีตัวเองให้แตกต่างจากคู่แข่ง จริง ๆ ก็เริ่มตั้งแต่รุ่นคุณพ่อที่พัฒนา Product อื่น ๆ ที่ไม่ใช่แค่น้ำมันมะพร้าว ก็จะเป็นพวกเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับน้ำมันมะพร้าวเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนปัจจุบัน Tropicana มีสินค้าอยู่ประมาณ 100 SKU คุณพ่อวางตัวผมให้เรียนวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง วางตัวให้คุณแม่ให้ไปเรียนปริญญาโทด้านวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางด้วย คือคุณแม่เป็นข้าราชการพยาบาล คุณพ่อก็ให้ลาออกมาช่วย ให้ไปเรียนปริญญาโทเพื่อที่จะให้มาต่อยอดธุรกิจ

ต้องเล่าแบบนี้ จริง ๆ แล้วแนวคิดในการตั้งชื่อ คุณพ่อตั้งชื่อ Tropicana ตั้งแต่แรกเพราะไม่ได้มองว่าเราจะเป็นแบรนด์ที่จะอยู่แค่ในประเทศ แต่คิดว่าสินค้าจากมะพร้าวสามารถส่งออกไปสู่ตลาดต่างประเทศได้ จึงอยากได้ชื่อแบรนด์ที่ยั่งยืน โดยที่ไม่ต้องมานั่งเปลี่ยนใหม่ จึงคิดชื่อ Tropicana ซึ่งมีความหมาย Relate กับตัว Product กับตัว Brand Story อยู่แล้ว Tropicana มาจากคำว่า Tropical ก็คือเขตร้อนชื้นที่ปลูกมะพร้าวได้ดี ก็คือบริเวณประเทศไทย อินเดีย อินโดนีเซีย ศรีลังกา หรืออเมริกาใต้ แล้วเราก็ดัดแปลงเป็นคำว่า Tropicana ที่แปลว่าคนที่อาศัยอยู่ในเขตร้อนชื้น

SME One : ทุกวันนี้สัดส่วนการขายเป็นอย่างไร 

ณัฐณัย : ถ้าเป็นยอดขายสัดส่วน ยังเป็นน้ำมันมะพร้าวประมาณ 60% เครื่องสำอางประมาณ 40% น้ำมันมะพร้าวยังคงเป็นตัวหลัก เพราะว่า Tropicana เกิดจากตัวสินค้าตัวนี้ ชื่อแบรนด์ก็เชื่อมโยงกับสินค้าตัวนี้มากที่สุด

SME One : ช่วงที่เริ่มทำธุรกิจเคยเจอปัญหาอะไรใหญ่ๆ  แล้วแก้ปัญอย่างไร

ณัฐณัย : ช่วงเริ่มต้นจริง ๆ เป็นช่วงรอยต่อที่คุณพ่อกำลังติดลบอยู่จากธุรกิจเดิม ทำให้ไม่สามารถที่จะไปขอสนับสนุนจากสถาบันทางการเงินใด ๆ ได้เลย ก็ต้องพึ่งตัวเอง พึ่งรัฐบาล พึ่งหน่วยงานของรัฐ เช่น OTOP กระทรวงพาณิชย์ กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ ตอนนั้นคือเป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุด

ส่วนเรื่องการตลาดช่วงแรกก็ไม่ได้มีบุคลากรเป็นทีม ตอนนั้นมีแค่คุณพ่อกับพนักงานอีกไม่กี่คนที่ทำ คุณพ่อก็ต้องวิ่งดูทั้งโรงงาน ดูทั้งการขาย ด้วยความที่บุคลากรมีจำกัดทำให้ไม่สามารถแบบขยายตลาดได้เต็มที่ แต่โชคดีที่การตลาดมันไปแบบปากต่อปาก คือคุณภาพสินค้าของเราดีแล้วเกิดการใช้ซ้ำ คนที่เป็นกลุ่มคนรักสุขภาพก็บอกต่อ กันทำให้แบรนด์เราไปได้เรื่อย ๆ ไม่ได้หวือหวา แต่ก็ค่อนข้างยั่งยืน นี่คืออุปสรรคแรกที่เจอ

ส่วนอุปสรรคที่ 2  ก็คือหลังจากที่เราเริ่มทำน้ำมันมะพร้าวมจนเป็นที่รู้จัก ก็เริ่มมีคู่แข่งหรือกลุ่มอื่นที่

อยากจะเข้ามาแชร์ในตลาดเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทุก ๆ ปี แล้วก็มีหลากหลายช่องทางตลาด คือจริง ๆ น้ำมันมะพร้าวมันขายได้ทั้งกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต ขายได้ทั้ง Modern Trade ขายได้ทั้งกลุ่มร้านยา ร้านขายนักท่องเที่ยว เราก็จะไปเจอแบรนด์ที่มีทั้งตั้งโรงงานมาผลิตเอง แล้วก็เจอแบรนด์ OEM ที่ไปจ้างโรงงานอื่นผลิตมาตีตลาดเราในทุก ๆ ช่องทาง บางแบรนด์ก็จะเน้นขายแค่กลุ่มนักท่องเที่ยวในห้างไม่สนใจ แล้วแบรนด์พวกนี้ถ้าไม่ได้มีสายป่านยาวหรือแข็งจริงก็จะแบบวนเวียนกันไป ประมาณปี 2 ปีก็หายไป แล้วก็มีแบรนด์ใหม่เกิดมา คือด้วยความที่ Product มันไม่ได้ผลิตยากแต่ควบคุมคุณภาพกับการทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำทำได้ยาก

SME One : ความแตกต่างด้านคุณภาพมาจากกระบวนการผลิตใช่หรือไม่

ณัฐณัย : หนึ่งคือกระบวนการผลิตในเรื่องของการไล่ความชื้นออกไปให้หมด จะทำให้เก็บได้นานแล้วความชื้นน้อย เรื่องกลิ่นเหม็นหืนก็จะยิ่งน้อยตาม อันนี้เป็น Know-how การผลิตที่เรามีไม่เหมือนคนอื่น สองคือเรื่องวัตถุดิบที่เราเลือกใช้ เราใช้มะพร้าวจากสุราษฎร์ธานี ซึ่งเป็นมะพร้าวมาจากกลุ่มน้ำตาปี ซึ่งมีดินที่อุดมสมบูรณ์และหนาทำให้มีกรดลอริก (Lauric acid) เยอะ เราก็เลือกใช้มะพร้าวจากแหล่งนั้น แต่มาแปรรูปที่โรงงานในจังหวัดนครปฐม 

เราไม่ได้เลือกใช้มะพร้าวจากสามพราน หรือจากมะพร้าวบ้านแพ้วที่มีชื่อเสียง เพราะว่าเป็นมะพร้าวน้ำหอมที่เนื้อบาง นิยมเอามาทานน้ำ ไม่เหมาะกับการทำน้ำมันมะพร้าว เราพยายามใช้คำว่ามะพร้าวจากลุ่มแม่น้ำตาปีโปรโมทสินค้ามาตลอด แล้วก็ใช้ในการทำ Brand Story  

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ขายผ่านช่องทางไหนเป็นหลัก

ณัฐณัย : เราเริ่มจากการขายแบบออกบูธในงาน หรือร้านประเภทชีวจิต จากนั้นก็ค่อยๆ ขยับขยายมาเป็นกลุ่มร้านค้านักท่องเที่ยว เราขายตามจังหวัดท่องเที่ยว เช่น ภูเก็ต พัทยา สมุย ก็ปรากฏว่า Feedback ของชาวต่างชาติที่มาเที่ยวในสถานที่ท่องเที่ยวพวกทะเลจะชื่นชอบตัวมะพร้าวหรือน้ำมันมะพร้าวอยู่แล้ว ก็จะนิยมะซื้อไปทาผิวก่อนอาบแดด แล้วก็ซื้อไปเป็นของฝากกับญาติที่ต่างประเทศ พอเราเริ่มประสบความสำเร็จในกลุ่มท่องเที่ยว ก็เริ่มมีเงินทุน เริ่มมีชื่อเสียง เราถึงค่อยไปตลาด Modern Trade และก็สุดท้ายจะเป็นตลาดต่างประเทศ เราได้ตลาดจากการที่กลุ่มนักท่องเที่ยวรู้จักสินค้าเรา แล้วอยากเอากลับไปขายที่ประเทศเขาก็เลยติดต่อเราเข้ามา อันนี้คือจุดเริ่มต้นที่เราส่งออกต่างประเทศ ปัจจุบันนี้เราส่งออกอยู่ประมาณ 20 ประเทศ

SME One : ปัจจุบันเทรนด์ออนไลน์กำลังมาแรง Tropicana ให้ความสำคัญตรงนี้อย่างไร

ณัฐณัย : Channel ที่ทำออนไลน์ก็เป็น Social Media ที่คนไทยนิยมใช้ทั้งหมด เรามี Facebook,  Line@, Line Official Account, Instagram, Youtube Channel แล้วก็เว็บไซต์ของเราที่เป็นทั้งตัว Content กับที่เป็น E-Commerce Website นอกจากนี้ก็ยังมีช่องทาง E-Marketplace เช่น Shopee, Lazada

ถ้าเทียบสัดส่วนการขายปัจจุบัน ด้วยความที่เรายังเน้นยอดขายออฟไลน์อยู่ ตัวเลขก็ออนไลน์จะอยู่ที่ประมาณ 7% แต่ว่าปีนี้ถือว่าเติบโตขึ้น เนื่องด้วยสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ช่องทางออฟไลน์เราขายค่อนข้างยาก จึงทำให้ออนไลน์เติบโตขึ้น บางเดือนก็ขยับขึ้นไปถึง 10%

SME One : สินค้าของเราส่วนหนึ่งจับตลาดนักท่องเที่ยว ช่วง COVID-19 มันกระทบขนาดไหน

ณัฐณัย : ถ้านับกลุ่ม Tourist ก็เรียกว่ากระทบเยอะเหมือนกัน เพราะว่ายอดของภาคใต้ที่เคยมีในช่วงปลายปีที่ปกติ ภาคใต้ภาคเดียวที่สร้างยอดขายอยู่ประมาณ 4 ล้านถึง 5 ล้านบาทก็หายไปเลย เหลืออยู่แค่ประมาณไม่ถึงล้านบาท เราก็มีการแก้เกมในเรื่องของการขายกลุ่มลูกค้าคนไทยให้มากขึ้น เราตั้งทีมเซลส์แล้วใช้วิธีการหาข้อมูล Training ทีมเซลส์ไปเปิดร้านค้ากลุ่มที่เป็นห้างท้องถิ่นมากขึ้น เนื่องด้วยมาตรการภาครัฐที่มีมาตรการช่วยเหลือประชาคนและร้านค้า เช่น มาตรการคนละครึ่ง, ม.33 เราใช้วิธีไปหาข้อมูลว่าร้านพวกนี้อยู่ตรงไหน แล้วก็เสนอขายร้านกลุ่มตรงนี้มากขึ้น แม้ว่าจะยังไม่สามารถทดแทนยอดขายจากกลุ่มนักท่องเที่ยวทั้งหมด แต่ก็พอที่จะช่วยให้มียอดเข้ามาในบริษัท

ช่องทางที่ 2 คือเราโชคดีที่ได้ลูกค้าจากต่างประเทศอยู่ ซึ่งก็มีเข้ามาเป็นทั้งเจ้าใหม่แล้วก็เจ้าเดิม ๆ ที่ยังสั่งสินค้าอยู่ครับ ที่มาช่วยได้เลย คือประเทศรัสเซีย เนื่องจากว่ากลุ่มลูกค้าต่างประเทศที่มาในภูเก็ตและพัทยา สมุยแล้วซื้อสินค้าเรามากที่สุด คือคนรัสเซีย ทีนี้พอคนรัสเซียเข้ามาประเทศเราไม่ได้ เขาก็ยังอยากใช้สินค้าของเราก็เลยมีตัวแทนมาติดต่อเราเพื่อที่จะสั่งซื้อสินค้าเป็นล็อตใหญ่ ๆ ไปขายในประเทศ เพราะว่าหน้าหนาวของรัสเซีย คือหนาวแบบหนาวทรหดมากๆ ประมาณ -30 -40 องศาเซลเซียส แล้วเขาใช้สินค้าเราแล้วโอเคกับผิวของเขา

SME One : ในภูมิภาคนี้คู่แข่งของเราคือใคร

ณัฐณัย : ถ้าคู่แข่งในอาเซียนก็จะมีอินโดนีเซียที่เป็นเบอร์หลัก ๆ แล้วก็มีฟิลิปปินส์ ถ้าไกลหน่อยก็จะมีศรีลังกาอีกประเทศหนึ่ง แต่ถ้าลองเทียบคุณภาพสินค้า เราจะเด่นเรื่องคุณภาพ เรื่องกระบวนการผลิต และเรื่องของมาตรฐานที่ทานง่าย ไม่เหม็นหืน คุณภาพดี ลูกค้าจะเชื่อมั่นตรงคุณภาพกับเรื่อง Branding แต่ถ้าไปแข่งเรื่องราคา อันนี้ยอมรับว่าสู้ไม่ได้ เพราะว่าต่างประเทศ อินโดนีเซีย ศรีลังกา ฟิลิปปินส์ เขาราคาถูกกว่ามาก

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP หรือว่าเลยไปไกลแล้ว

ณัฐณัย :  จริง ๆ เราก็ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP เราลืมไม่ได้ว่าเราเกิดมาจากตรงไหน แต่ว่าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมากกว่า เพราะว่าเราก็ยังขอสิทธิประโยชน์อะไรจากชื่อ OTOP นี้อยู่ แล้วก็ยังเข้าร่วมกิจกรรมครับ เวลา OTOP มีงานหรือว่าออกบูธ เรายังเข้าร่วมประกวด เรามองว่า OTOP มันก็ไม่ได้ด้อยค่าอะไร ถ้าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็มีหลาย ๆ แบรนด์ที่ใช้สิทธิตรงนี้ในการเข้าไปขายใน Modern Trade ถ้ามีใบที่เป็น OTOP จะมีสิทธิประโยชน์พิเศษในการลดค่าใช้จ่ายแรกเข้าหรืออะไรต่าง ๆ ที่ทำให้ห้างช่วยเหลือเรามากขึ้น

SME One : คิดว่าอะไรคือ Key Success ของแบรนด์ Tropicana 

ณัฐณัย : เรามี Direction มีวิสัยทัศน์ มีพันธกิจของแบรนด์ชัดเจน คือเราจะพัฒนาคุณค่าของสินค้าที่มาจากมะพร้าวเท่านั้น ตลอด 17 ปีที่ผ่านมา เราไม่เคยแบบสะเปะสะปะที่จะไปออกสินค้าตัวอื่นที่มันไม่เกี่ยวกับตัว Direction ของเราเลย ผลที่ตามมาก็คือผู้บริโภคเข้าใจแบรนด์เราชัดเจนขึ้น อีกเหตุผล ก็คือเรื่องคุณภาพสินค้าของเราที่ลูกค้าให้การยอมรับมาก ๆ 

SME One : ในฐานะทายาทรุ่นที่ 2 อยากจะต่อยอดธุรกิจอย่างไร

ณัฐณัย : ผมมองที่การพัฒนาเอกลักษณ์เดิม คือมะพร้าว เรามีความชัดเจนของแบรนด์อยู่แล้วว่าจะออกผลิตภัณธ์หรือออกบริการอะไรต่าง ๆ ออกมาต้องมีคำว่ามะพร้าวเป็นตัว Relate ส่วนตัวมองว่าอยากจะแตกไลน์ผลิตภัณฑ์ ทั้งเชิง Food, Functional Food หรือเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับมะพร้าวมากขึ้น เน้นการตอบโจทย์ผู้บริโภคให้มากขึ้น สมัยก่อนเราพัฒนาผลิตภัณฑ์อะไรออกมา เราเน้นเรื่องของการคิดจาก Inside out ตอนนี้เราต้องฟังผู้บริโภคมากขึ้น แล้วออกผลิตภัณฑ์ที่ตรงต่อความต้องการของลูกค้ามากขึ้นแบบ Outside in 

SME One : อยากจะให้ช่วยให้คำแนะนำกับ SMEs หรือคนที่ทำสินค้า OTOP จะให้คำแนะนำอะไร

ณัฐณัย : คือเราต้องเริ่มจากมี Passion แล้วก็ต้องมี Direction ของตัวแบรนด์ที่ชัดเจนว่าเราคือใคร เราจะสื่อสารกับผู้บริโภคอย่างไร แล้วเก็บความตั้งใจ ความชัดเจนนั้นไว้ กับสองก็คือสมัยนี้คงต้องฟังผู้บริโภคให้มากขึ้นว่าลูกค้าเราคือใคร ต้องการอะไร แล้วเราก็ค่อยพัฒนาสินค้าตัวนี้ออกมาเพื่อให้ตอบสนองความต้องการหรือ Pain Point ของผู้บริโภคกลุ่มที่เป็นลูกค้าหลักของเรา อันนี้คือ Key สำคัญที่ SMEs จะต้องพัฒนา 

สุดท้าย SMEs ต้องยอมลงทุนในเรื่องของการพัฒนา เช่น พัฒนาบุคลากร พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือ Packaging คือ Tropicana เคยผ่านช่วงที่เป็น OTOP เราจะเห็นกลุ่มผู้ประกอบการที่มาอบรมร่วมกับเราบางคนรอแต่ความช่วยเหลือของภาครัฐอย่างเดียว แต่ถ้าเรายอมลงทุนอะไรของตัวเอง เราทำธุรกิจแล้วมีกำไร เราเอากำไรตรงนั้นกลับมาพัฒนาอะไรที่ต่อเนื่องมันจะทำให้เกิดความยั่งยืนมากกว่าที่จะรอการช่วยเหลือจากภาครัฐอย่างเดียว

บทสรุป

หัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์ คือต้องมี Direction และมี Vision ของแบรนด์ชัดเจน เหมือนกับที่ Tropicana ตอกย้ำเรื่องการเป็นแบรนด์สินค้าคุณภาพสูงที่ผลิตจากมะพร้าวในลุ่มน้ำตาปีมาตลอด 17 ปี โดยไม่เคยเปลี่ยนแกน การตอกย้ำในสิ่งที่เชื่อมั่นจะสร้างการรับรู้อย่างต่อเนื่องและนำมาซึ่งความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั้งในและต่างประเทศ

พรดนัย สมใจมั่น กรรมการผู้จัดการบริษัท สยามอะพาร่า จำกัด สนใจทำธุรกิจมาตั้งแต่ยังเป็นวัยรุ่น ในวัย 15 ปี ขณะที่เพื่อนๆ เล่นเกมออนไลน์ แต่พรดนัยกลับใช้เวลาว่างมาขายสินค้าออนไลน์ ในวัย 20 ต้นๆ พรดนัยมองเกมธุรกิจที่ใหญ่กว่านั้น เขาตัดสินใจชวนเพื่อนมาทำธุรกิจด้วยการสร้างแบรนด์ APARA ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวที่สกัดมาจากพืชเศรษฐกิจอย่าง “ยางพารา”

SME One : ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวจากยางพาราเกิดขึ้นมาได้อย่างไร

พรดนัย : หลังจบการศึกษามีโอกาสได้เข้าไปทำงานที่ Lazada เป็น Affiliate Partnership สายงานที่รับผิดชอบคือ Digital Marketing ที่ต้องดูแล E-Marketplace จนมีโอกาสได้เห็นเราเห็นงานวิจัยของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์เกี่ยวกับสารสกัดจากยางพาราที่ระบุว่าสามารถดูแลผิว และมีส่วนช่วยทำให้ผิวกระจ่างใสขึ้น

โดยจุดเริ่มต้นของงานวิจัยชิ้นนี้ มาจากการที่นักวิทยาศาสตร์สังเกตเห็นว่าต้นยางพาราที่โดนกรีดทุกวันมีการฟื้นฟูเยียวยาหน้ายางได้ดี นั่นคือจุดกำเนิดของการค้นหา จนค้นพบว่าสารสกัดจากยางพาราสามารถบำรุงผิวได้จริง 

พอไปอ่านเจอตรงนี้ ในฐานะผู้ประกอบการที่เป็นเอกชนก็มีความสนใจที่จะนำมาต่อยอดเป็นแบรนด์ของเราเอง จึงติดต่อไปที่ศูนย์บ่มเพาะวิสาหกิจ อุทยานวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เพื่อปรึกษาว่าต้องทำอย่างไรถึงจะนำสารสกัดตัวนี้มาต่อยอดเป็นสินค้า เราใช้เวลาทำงานร่วมกับทางมหาวิทยาลัยอีกประมาณ 1 ปี เพื่อพัฒนานำสารสกัดจากยางพารามาผลิตเป็นสินค้าตัวแรก คือ น้ำตบยางพารา APARA Essence

ช่วงแรกก็ที่ทำแบรนด์ก็ยังทำควบคู่ไปกับงานประจำอยู่ประมาณ 3 ปี จึงตัดสินใจออกมาเป็น SMEs เต็มตัว

SME One : วันที่ตัดสินใจมาเป็น SMEs เห็นโอกาสอะไร เพราะสินค้ากลุ่ม Face Care มีการแข่งขันที่รุนแรงมาก

พรดนัย : ณ วันนั้นเราเห็นความแตกต่างของการทำ Storytelling ที่สามารถสร้าง Emotional ในการซื้อของลูกค้า เนื่องจากสินค้าประเภทนี้คนซื้อเพราะสารสกัดบางอย่างที่มีเรื่องเล่า ซึ่งพอเป็นสารสกัดจากยางพารา สิ่งแรกที่เราสังเกตได้คือ เวลาเราบอกกับใครต่อใครก็จะมีคนที่ร้อง Wow..ทำได้จริงหรือตลอดเวลา

ดังนั้นเรามองว่าจุดนี้น่าจะทำให้ลูกค้าอยากจะเข้ามา Engage กับแบรนด์มากขึ้น จนเป็นธีมหลักที่เราตัดสินใจว่าจะนำสารสกัดจากยางพารา ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมาเป็นตัวเดินเรื่องของ APARA

SME One : ในส่วนของการสกัดสารจากยางพารา มีกระบวนการอย่างไร

พรดนัย : เราใช้น้ำยางพาราจากสวนยางในจังหวัดสงขลา โดยใช้วิธีการสกัดแบบ 2 ขั้นตอน เริ่มจากเอาน้ำยางมาผ่านกระบวนการการแยกสารสกัดออกจากน้ำยางจนได้สารสกัดที่ใส แล้วจึงเอาสารสกัดนี้ไปผ่านกระบวนการสกัดอีกครั้งหนึ่ง เพื่อกำจัดโปรตีนให้สามารถใช้งานได้ โดยน้ำยาง 200 ลิตรจะสกัดออกมาเป็นสารสกัดประมาณ 1 กิโลกรัม

SME One : พูดถึงการทำ Storytelling ภาพของยางพาราถูกผูกติดกับสินค้าอุตสาหกรรมมานาน มีวิธีเปลี่ยนความเชื่อนี้อย่างไร

พรดนัย : เราเลือกใช้ Influencer ที่เป็นเภสัชมาเล่าเรื่องผ่านวิธีที่เรียกว่า Influencer Marketing บน Social Media โดยอาศัยการรีวิวแล้วก็บอกต่อผลิตภัณฑ์ ตรงนี้ก็ค่อยๆ เปลี่ยนความเชื่อได้ 

นอกจากนี้เรายังใช้ข้อมูลจากงานวิจัยมา Support เพื่อเน้นว่า APARA มีความเชี่ยวชาญเรื่องยางพารา สารที่สกัดจากยางพารามีชื่อว่า HB Extract ที่ประกอบไปด้วยพวกกรด และแร่ธาติต่าง ๆ กว่า 18 ชนิด โดยคุณสมบัติในอนุสิทธบัตรที่มีการจดทะเบียนระบุไว้ว่าทำให้ผิวกระจ่างใสขึ้น และช่วยยับยั้งการผลิตเม็ดสี สินค้าของ APARA จึงอยู่ในกลุ่มเวชสำอางที่ขายความน่าเชื่อถือ

SME One : ณ ปัจจุบันเราจำหน่ายสินค้าขายผ่านช่องทางไหนบ้าง

พรดนัย : APARA ขายผ่านทางช่องทางออนไลน์เป็นหลัก แล้วก็มีเริ่มส่งออกไปยังประเทศจีน เพื่อไปจำหน่ายในตลาดออนไลน์เช่นกัน ยอดขายของเรา 99% มาจากช่องทางออนไลน์ ที่เหลืออีก 1% จะเป็นการไปออกบูธกับกระทรวงหรือหน่วยงานต่าง ๆ

ในตลาดออนไลน์ปัจจุบัน เราขายผ่านเว็บไซต์ apara.co.th และผ่าน E-Marketplace เช่น Lazada, Shopee รวมถึงผ่าน Social Commerce อย่าง Facebook

SME One : เปรียบเทียบกับเครื่องสำอางเคาน์เตอร์แบรนด์ในห้างสรรพสินค้า APARA มีความแตกต่างกันมากน้อยเพียงใด

พรดนัย : จริง ๆ เราตั้งราคาไว้กลาง ๆ ไม่สูงมากและไม่ต่ำเกินไป  โดยเฉพาะน้ำตบ APARA Essence เราเปิดตัวมาอยู่ที่ราคา 1,600 บาท ซึ่งตอนนั้นก็ราคาสูงพอ ๆ กับเครื่องสำอางเคาน์เตอร์แบรนด์ แต่ว่าพอเวลาผ่านไป เราอยากเน้นจำนวนให้ขายมากขึ้นก็เลยใช้วิธี Sizing ด้วยการเปลี่ยนขนาดบรรจุภัณฑ์ให้มีขนาดเล็กลง เพื่อลดปริมาณลงมา แต่สัดส่วนราคายังเป็นสัดส่วนเดิมแต่ขายในราคา 1,290 บาท

SME One : ปัจจุบัน APARA มีสินค้าอะไรวางจำหน่ายบ้าง

พรดนัย : มี APARA ESSENCE น้ำตบยางพารา และมีตัวทำความสะอาดผิว Relaxing Cleansing Oil ล่าสุดเพิ่งออกผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ไปเดือนที่ผ่านมา คือผลิตภัณฑ์บำรุงผิว APARA Intensive Moisturizing Gel สินค้าทั้งหมดของเรายังเน้นไปที่กลุ่ม Face Care เรากำลังคิดอยู่ว่าจะทำอะไรเพิ่มในปีหน้า บางทีอาจจะแตกไลน์ธุรกิจเพิ่มเติมเป็นผลิตภัณฑ์ชนิดอื่น ภายใต้แบรนด์เดิม แต่ยังไม่ได้ฟันธงว่าเป็นอะไร เพราะเราเพิ่งคุยกันเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว

จริง ๆ การออกสินค้าหลาย SKU มันอาจจะไม่ได้เป็นข้อดี หลังจากที่เราศึกษา Industry นี้มา พบว่าถ้าเกิดมีหลาย SKU แต่จริง ๆ Highlight Product หรือ Hero Product ของมีอยู่แค่ 1-2 ตัว ก็จะทำให้สต็อกสินค้ามีปัญหา ดังนั้นการที่ APARA ออก SKU มาไม่มากเนี่ย ส่วนหนึ่งเพราะเราไม่อยากแบบมาแบกรับกับสต็อกสินค้าชนิดใหม่ที่คนไม่รู้จัก

SME One : ปีนี้ APARA ก้าวสู่ปีที่ 7 จากจุดเริ่มต้นจนถึงปัจจุบัน มีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง

พรดนัย : ต่างกันเยอะมาก ปีที่ 1 เป็นเฟสที่ยอดขายอาจจะยังไม่สูง เพราะว่าแบรนด์ใหม่มากแล้วยังไม่มีใครรู้จัก APARA ใช้เวลาในการสร้าง Brand Awareness ประมาณ 2 ปี พอย่างเข้าสู่ปีที่ 2 ช่วงปลาย ๆ ปี ถึงเริ่มเห็นการตอบรับที่ค่อนข้างชัดเจนว่าแบรนด์มีความแข็งแรงมากขึ้น มีลูกค้าเก่ามาซื้อซ้ำ ลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น จนมาถึงปัจจุบันก็มีลูกค้าเก่ากลับมาซื้อสินค้าซ้ำเยอะมาก

ระยะแรกของการทำธุรกิจ ปัญหาที่เราเจอจะเป็นในเรื่องของงบประมาณในการทำการตลาด เพราะจริงๆ แล้วบริษัทก็เริ่มต้นธุรกิจด้วยเงินทุนที่ไม่ได้สูงมากนัก ดังนั้นการที่ APARA จะ Invest แบบก้าวกระโดดหรือลงทุนแบบ Project ใหญ่ ๆ ก็ค่อนข้างยาก เราเลยใช้วิธีสะสม Influencer ที่รีวิวสินค้าของเราผ่าน Youtube เรามองว่าเป็น Object ที่จะทำให้เรา สามารถขายของได้ตลอดไป

SME One : APARA ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 มากน้อยเพียงใด

พรดนัย : COVID-19 ทำให้ยอดขายเราชะลอตัวลงจากเดิมเล็กน้อยไม่ได้มากมาย ช่วงแรกๆ เราแทบไม่ได้รับผลกระทบเลย สินค้ายังคงขายดีมาก แต่เราเพิ่งจะมากระทบบ้างในช่วงหลัง ๆ เหตุผลมาจากปัญหามันสะสมและลากยาว คนจึงเริ่มกังวลเรื่องเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ชะลอจนถึงขั้นที่ต้องปรับเปลี่ยนองค์กร หรือเลิกจ้างพนักงาน เราแค่เลื่อน Project ที่จะทำในอนาคตออกไป ไม่ถึงกับกระเทือนเรื่อง Cash Flow 

SME One : ที่ผ่านมา APARA เคยไปขอคำแนะนำจากทางภาครัฐบ้างหรือไม่

พรดนัย : ทางแบรนด์เข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ของภาครัฐมากมาย ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนการทำธุรกิจ ร่วมแข่งขันทำแผนธุรกิจต่าง ๆ เข้าร่วมกับทางสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม(สสว.) ในโครงการสุดยอด SMEs แห่งชาติ และกับทางกระทรวงอุตสาหกรรมก็เข้าไปเข้าร่วมฝึกอบรม

ตอนที่จะออกสินค้าตัวที่ 2 เราก็เข้าร่วมกับ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เพื่อขอคำแนะนำแต่เป็นคณะเภสัชศาสตร์ คือ APARA พยายามเข้าถึงหน่วยงานของรัฐบาลให้มากที่สุด เราเคยได้รับทุนสนับสนุนจาก Innovation Technology Assistance Program (iTAP) เป็นโครงการของภาครัฐ แล้วก็มีสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA) คือเข้าร่วมเยอะมาก

SME One : คิดว่า Key Success ของ APARA คืออะไร

พรดนัย : Key Success ของ APARA คือเราถนัดเรื่องของการทำ Storytelling แล้วสินค้าของเราก็มีความชัดเจน มีเอกลักษณ์ ถ้าให้เปรียบเทียบระหว่าง Functional กับ Emotional สินค้าของเราเอียงมาทาง Emotional สัก 70% ได้ เพราะโดยพื้นฐาน Product ของเราคุณภาพดีอยู่แล้ว เราแค่สื่อสารทำ Storytelling บอกเรื่องราวของแบรนด์ ผ่านสารสกัดจากยางพารา 

เราทำมา 7 ปี เราเริ่มเห็นแบรนด์คู่แข่งที่เกิดหลังเราประมาณ 3-4 แบรนด์ แต่ว่าการทำการตลาด การเล่าเรื่อง รวมถึง Packaging ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ มาแป๊บ ๆ แล้วก็หายไป โชคดีที่เราสื่อสารกับคนกลุ่มในออนไลน์ซึ่งเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เข้าใจง่าย และเราก็ถนัดในการทำ Digital Marketing เลยทำให้เราเป็นแบรนด์เดียวในตอนนี้ที่ Strong ที่สุดในกลุ่มสินค้าเวชสำอางที่สกัดจากยางพารา

ส่วนเรื่องของ After Sales Service หรือว่าการดูแลลูกค้า แอดมินของเราก็ได้รับคำชมจากลูกค้าเสมอ ๆ เพราะว่าเราพยายามที่จะช่วยเหลือ  แนะนำลูกค้าแบบไม่มีเงื่อนไขใด ๆ สมมติเราไม่มีกันแดดขาย เราก็จะมีการไปศึกษาว่ากันแดดที่ควรใช้คู่กับผลิตภัณฑ์ของเรามีแบรนด์ไหนบ้าง ให้ลูกค้าเป็นตัวเลือก

SME One : APARA โตมาจาก E-Marketplace แต่ปัจจุบันเทรนด์เริ่มเปลี่ยนไป Social Commerce ต้องเราปรับตัวอย่างไร

พรดนัย : เราใช้ Social Media เป็นเครื่องมือสื่อสารหลักมาตั้งแต่แรก แต่มองว่าลูกค้าก็ยังนิยมซื้อสินค้าที่ E-Marketplace อาทิ  Lazada Shopee มากกว่าแต่ก่อนซื้อลูกค้าจะมาถามแอดมิน หรือมาคุยกับเราทาง Social Media คือ Facebook หลายครั้งที่เราตรวจสอบแล้วคำสั่งซื้อใน Shopee ก็เป็นบัญชีเดียวกันกับคนที่เพิ่งคุยกับเราทาง Facebook ทุกวันนี้ APARA ใช้ช่องทางสื่อสารผ่าน Social Media คือ  Facebook Instagram Youtube และ Line

SME One : ความท้าทายของ APARA นับจากนี้ไปคืออะไร

พรดนัย : ความท้าทายของ APARA คือยังมีคนที่ไม่รู้จักครีมหรือเครื่องสำอางบำรุงผิวจากยางพาราอีกมากมาย ดังนั้นความท้าทายคงเป็นการขยาย Brand Awareness อย่างต่อเนื่องว่าเรามีผลิตภัณฑ์แบบนี้ เรายังรู้สึกว่า Brand ยังไปไม่ถึงคนกลุ่มใหญ่ ๆ ตอนนี้กลุ่มลูกค้าของ APARA จะเป็นกลุ่มที่ชอบสินค้าไทย เป็นกลุ่มหมอ พยาบาล ข้าราชการ หรือเป็นคนที่ Well Educated เราเคยเก็บข้อมูลหลังการพบว่าลูกค้าเราเป็นกลุ่มที่ค่อนข้างมีกำลังซื้อ แม้ว่าจะเป็นนักศึกษาก็จะเป็นกลุ่มคนที่ใช้แบรนด์เนมระดับ Luxuary ส่วนคนทำงานก็มีรายได้ประมาณ 30,000-50,000 บาท

SME One : ถ้าอยากจะให้ฝากคำแนะนำกับผู้ประกอบการ SMEs จะให้คำแนะนำอะไร

พรดนัย : แนะนำว่า SMEs สมัยนี้ต้องอัพเดตข้อมูลอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในการทำธุรกิจ ถ้าเราตามทันจะเป็นผลดีต่อธุรกิจอย่างมาก เพราะว่าเราจะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว แล้วก็อยากให้ SMEs ศึกษาและพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ ต้องหมั่นสังเกตว่าคู่แข่งกำลังทำอะไร แล้วต้องเปรียบเทียบเพื่อทำให้ดีกว่า

ที่สำคัญต้องพยายามหาจุดขายของสินค้าตัวเองให้เจอ อาจจะไม่ใช่ฟังก์ชันที่เหมือนครีมหน้าขาว แต่อาจจะเป็น Story หรือ ดีไซน์ Packaging ของสินค้าที่สามารถนำมาเพิ่มมูลค่าของสินค้าได้

บทสรุป

การทำ Storytell เพื่อสร้างมูลค่าของแบรนด์ในกลุ่มสินค้าเครื่องสำอาง อีกหนึ่งวิธีการที่ได้ผลเป็นอย่างดี ก็คือหยิบเอา Emotional Benefit มาเป็นหัวใจสำคัญในการสื่อสาร แต่วิธีการดังกล่าว SMEs จำเป็นต้องเข้าใจในตัวสินค้าอย่างลึกซึ้ง เหมือนกับที่ APARA ใช้เวลากว่าร่วม 2 ปี ในการทำความเข้าใจในคุณสมบัติอันมหัศจรรย์ของสาร HB Extract ที่ซ่อนอยู่ในยางพารา

Nich Cycling เกิดจากความหลงใหลในกีฬาจักรยานของชินธิป บุญโชคหิรัญเมธา ผู้ก่อตั้งบริษัท เขาขี่จักรยานไปทำงาน ขี่ขักรยานเป็นงานอดิเรก และออกกำลังกายด้วยการขี่จักรยานจนพัฒนาฝีมือถึงขั้นลงแข่งขัน จนล่วงเลยมาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ ชินธิปเริ่มเห็นโอกาสทางธุรกิจจากสิ่งที่เขารัก แน่นอนว่าเขาไม่มีวันปล่อยให้โอกาสนั้นหลุดลอยไป

SME One : Nich Cycling เกิดขึ้นมาได้อย่างไร

ชินธิป : เริ่มจากผมเป็นคนที่ขี่จักรยานปกติในชีวิตประจำวัน ขี่จักรยานไปทำงาน แล้วก็เริ่มมาออกกำลังกายด้วยการขี่จักรยานจริงจังมากขึ้น จนเห็นช่องทางหาเงิน ต้องบอกว่าในยุคนั้นเสื้อผ้าจักรยานมีน้อย ก็เลยเริ่มนำเข้าเสื้อผ้าจักรยานจากต่างประเทศมาจำหน่ายด้วยการใช้วิธีคุยออนไลน์กับโรงงานหรือตัวแทนในจีนเพื่อเอามาขายในทางออนไลน์เป็นหลัก ตั้งแต่สมัยที่การค้าขายยังผ่านเว็บบอร์ดเพราะสมัยก่อนยังไม่มีหน้าร้าน ไม่มีร้านค้าออนไลน์เหมือนกับปัจจุบัน พอเริ่มขายดีขึ้นเรื่อย ๆ  ก็เริ่มออกแบบเสื้อผ้าเองแล้วสั่งโรงงานที่จีนตัด เนื่องจากยุคนั้นที่เมืองไทยยังไม่ค่อยมีผ้าสำหรับตัดเสื้อจักรยาน

แบรนด์ Nich Cycling เกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ เพราะทำเสื้อผ้ามาได้สักพัก ผมก็เริ่มทำล้อจักรยาน คือพอมีเงินทุนก็เริ่มทำล้อ เพราะว่าในตอนนั้นอุปกรณ์จักรยานราคาสูงมาก และเป็นแบรนด์นำเข้าเป็นส่วนใหญ่ ก็เลยเห็นช่องทางว่าจริง ๆ ยังมีแบรนด์จักรยานอีกมากมายในโลกนี้ แต่ว่าในบ้านเรามีอยู่แค่ไม่กี่แบรนด์และส่วนใหญ่ก็เป็นแบรนด์ที่ราคาสูง คนธรรมดาหาซื้อได้ยาก

SME One : ช่วงนั้นยังทำงานประจำไปด้วยขายของออนไลน์ไป ตัดสินใจออกมาเปิดร้านจักรยานในช่วงไหน

ชินธิป : ผมเริ่มจากขายเสื้อก็ขยายมาทำล้อ และก็ขยายมาทำเฟรม (ตัวถังจักรยาน) พอเริ่มผลิตเฟรมขั้นตอนก็ยุ่งยากขึ้น ทำให้เริ่มไม่มีเวลาพักผ่อน เพราะกลางวันยังทำงานประจำ ตอนเย็น ตอนกลางคืนก็มาทำงานจักรยาน จากเมื่อก่อนที่แค่แพ็คเสื้อผ้าส่งอย่างเดียว ก็เริ่มต้องไปหาช่าง หาทีมสี คือ สินค้าของเรา เราพ่นสีเอง เราขึ้นล้อเอง เราประกอบรถเอง ซึ่งผมทำเองคนเดียวไม่ไหวก็ต้องเริ่มหาทีม และเริ่มทนไม่ไหวเพราะงานหนักเกินไปจนแทบไม่ได้พักผ่อน ก็เลยตัดสินใจออกจากงานมาทำเต็มตัวก็น่าจะประมาณสัก 2 ปีให้หลัง

SME One : ช่วงที่เปลี่ยนมาเป็น SMEs เคยคิดหรือไม่ว่าจักรยานจะมาได้รับความนิยมในปัจจุบันขนาดนี้

ชินธิป : ไม่เคยคิดว่ามันจะฮิตขนาดนี้ เพราะว่าในยุคนั้นจักรยานเป็นกีฬาของคนที่ต้องมีเงินพอสมควร แต่ทีนี้ตลาดจักรยานได้อานิสงส์จากการที่มีคู่แข่งในตลาดมากขึ้น ราคาจึงเริ่มลงมาเรื่อย ๆ คนก็เริ่มเข้าถึงได้มากขึ้นเรื่อย ๆ จนตลาดจักรยานมาได้รับความนิยมสูงสุดจากมหกรรม Bike for Mom และ Bike for Dad

SME One : Nich Cycling วางตำแหน่งของสินค้าไว้ระดับไหน เทียบกับแบรนด์ต่างประเทศ

ชินธิป : เราวาง Positioning ให้เป็นแบรนด์ไทยที่ High Performance แต่มีราคาที่จับต้องได้กว่าแบรนด์ต่างประเทศ คือ High-End กว่าถ้าเทียบกับแบรนด์ไทย หรือแบรนด์จีนที่เข้ามาในตลาด ราคาเราจะไม่ได้ถูกมาก แต่ก็จะไม่แพงเท่ากับแบรนด์ Import คืออยู่ตรงกลาง แต่เราพยายามชูประสิทธิภาพของสินค้าให้อยู่ในระดับสูงสุด

SME One : Nich Cycling สื่อสารกับผู้บริโภคอย่างไรให้คนขี่จักรยานรับรู้จุดแข็งตรงนี้

ชินธิป : ยุคนั้นเราเริ่มทำทีมแข่งในสนามชิงแชมป์ประเทศไทย คือเป็นทีมสมัครเล่นแต่ว่าเราส่งเข้าแข่งสนามใหญ่เลย แล้วก็รวมถึงงานแข่งทั่วไปทั้งในประเทศและต่างประเทศ เพื่อให้ผลงานพิสูจน์ว่าตัวนักกีฬาเรากับรถเราได้รางวัล เราใช้การพิสูจน์ในสนามแข่งจริงเพื่อมายืนยัน รวมถึงมีนักกีฬาบางส่วนที่เราเข้าไปสปอนเซอร์ นอกจากนี้แล้วก็ยังมีทีมแข่งในต่างประเทศด้วย

เราไม่ได้เป็นทีมกีฬาอาชีพ เพราะฉะนั้นไม่มีการจ้าง คนที่มาแข่งก็เริ่มจากเป็นเพื่อนกัน ก็ร่วมฝึกซ้อมด้วยกัน แต่ซ้อมอย่างจริงจังจนสามารถคว้ารางวัลได้  ถัดมาในยุคหลัง ๆ เราเริ่มปั้นเด็ก เริ่มหาเยาวชนที่มีความสามารถแต่ว่ากำลังทรัพย์ไม่มี หรือว่าขาดคนสนับสนุน แล้วก็เลือกเยาวชนเข้ามาในทีม เราปั้นจนบางคนสามารถขยับขึ้นไปติดทีมชาติ

SME One : ทุกวันนี้ในตลาดจักรยาน Nich Cycling เป็นที่ยอมรับมากน้อยเพียงใด

ชินธิป : ถ้าเกิดว่าคนที่อยู่ในโลกของออนไลน์ ส่วนใหญ่จะรู้จักแบรนด์เรา  เพราะเราเน้นทำตลาดออนไลน์เป็นหลัก แต่ว่าถ้าเป็นกลุ่มคนที่ขี่จักรยานที่ไม่ได้เล่นออนไลน์ก็อาจจะยังไม่ได้รู้จักเรามากนัก เราก็ใช้วิธีไปออกงาน ในยุคแรกจะมีงาน Bike Expo บ่อย เราไปออกงานเพื่อทำความรู้จักกับคนที่ไม่ได้เล่นออนไลน์

ต้องอธิบายว่าส่วนใหญ่ ลูกค้าของ Nich Cycling จะเป็นกลุ่มคนที่ค่อนข้างซีเรียสที่หาสินค้าคุณภาพสูงในราคาที่ไม่แพง ซึ่งสินค้าเราจะถูกกว่าทางแบรนด์ยุโรปประมาณ 50% แต่ถ้าเทียบกับแบรนด์ไต้หวันที่พยายามทำตลาดลงมาสู้ เราก็จะถูกกว่าแบรนด์ไต้หวันประมาณ 10-20%

ปัจจุบันเราใช้วิธีการสั่งผลิตเป็น Exclusive Mold ในภูมิภาค South East Asia คนอื่นใช้ Mold เราไม่ได้ มีเราใช้ได้คนเดียว บางอย่างเราก็ลงทุนกับทางวิศวกรหรือทางโรงงาน เพื่อให้ผลิตให้เราค่ายเดียว ในส่วนของการทำสีเฟรม เราทำที่เมืองไทย ส่วนล้อเราก็เลือกผลิตชิ้นส่วนจากหลายโรงงานแล้วมาประกอบที่ประเทศไทย เพราะฉะนั้นสินค้าเราจะไม่เหมือนใคร และลอกเลียนแบบได้ยาก เพราะเราไม่ได้สั่งเป็นสินค้าสำเร็จรูปมาจากโรงงาน

SME One : ทุกวันนี้เราส่งออกไปกี่ประเทศ

ชินธิป : หลัก ๆ ตลาดต่างประเทศเราอยู่ที่สิงคโปร์ที่มีตัวแทนจำหน่ายเลย  นอกจากนั้นก็จะเป็นลูกค้าที่ติดต่อมาทางช่องทางออนไลน์ก็จะมีจากยุโรปบ้าง

SME One : ช่วงเริ่มต้นเป็น SMEs เจอปัญหาหรืออุปสรรคในการทำธุรกิจอะไรบ้าง

ชินธิป : ปัญหาก็คือ คนไม่ยอมรับ ช่วงแรก ๆ คนมักจะถามว่า เฮ่ย... มันจะดีจริงหรือ? ดีเทียบเท่ากับแบรนด์นอกได้หรือไม่? ซึ่งเราก็พยายามจะให้ข้อมูลไปว่าโรงงานที่ผลิตสินค้าให้เราก็อยู่ในระดับ World Class เป็นระดับ High-End ระดับเดียวกับที่แบรนด์ระดับโลกใช้ แต่เราอาจจะอ้างชื่อไม่ได้อะไรเท่านั้นเอง นี่คือเป็นปัญหาช่วงแรก ๆ ซึ่งก็ได้รับการยอมรับแก้ไขไปแล้วพอสมควร

SME One : ปัจจุบันนี้ธุรกิจร้านจักรยานอยู่ในช่วงขาขึ้นหรือขาลง เพราะมีร้านปิดไปเป็นจำนวนมาก

ชินธิป : ต้องดูว่าช่วงระยะเวลาไหน อย่างช่วง 3 ปีที่แล้ว ตลาดจักรยานถือว่าเป็นขาลง ยอดขายตกลงทั้งตลาด คนก็เลยทยอยปิดร้านไป ปี 2019 ถือเป็นปีที่แย่ที่สุด สาเหตุเกิดจาก Supply เยอะเกินไป คือพอตลาดได้รับความนิยมเพราะ Bike for Mom, Bike for Dad คนก็แห่กันมาเปิดร้าน หลังจากนั้นประมาณ 2-3 ปีก็ค่อย ๆ ตกลง เพราะ Supply เยอะเกิน นายทุนลงมาเล่นกันเยอะ แล้วทุกคนต่างเอาของเข้ามาแล้วก็มาลดราคาแข่งกัน แต่ Demand จริงๆ คนขี่ยังไม่ได้มีมากขนาดนั้น ก็เลยกลายเป็นว่าสินค้าล้นตลาด พอล้นตลาดก็ไม่มีกำไร พอไม่มีกำไรร้านก็อยู่ไม่ได้ พอร้านอยู่ไม่ได้ก็ถล่มราคาเพื่อเอาทุนที่เหลือคืน คือยอมขายขาดทุนก็เลยยิ่งไปกันใหญ่ กลายเป็นว่าคนก็มีของครบแล้วก็จะไม่ซื้อของใหม่

SME One : ปัญหา COVID-19 ส่งผลกับธุรกิจร้านจักรยานขนาดไหน

ชินธิป : กลับกลายเป็นว่าปีที่มี COVID-19 ทุกอย่างเริ่มดีขึ้น เพราะว่าคนเริ่มคำนึงถึงการออกกำลังมากขึ้น และพอมีการล็ฮกดาวน์ครั้งแรกสวนสาธารณะใช้ไม่ได้ คนก็เลยหันมาขี่จักรยานแทน จักรยานสามาถขี่ได้คนเดียวแล้วออกไปในถนน ในป่า ในเขา ไม่ต้องไปปะปนกับใคร ช่วง COVID-19 ระบาดแรกๆ ตลาดจักรยานดีขึ้นอย่างชัดเจน ร้านของเราก็ขายดีขึ้นตามสภาพตลาด

เพียงแต่กลุ่มคนที่เข้ามาจะเป็นกลุ่มมือใหม่ อย่างบางคนวิ่งอยู่ พอสนามวิ่งปิด วิ่งไม่ได้ก็เริ่มมาหันมาลองขี่จักรยาน Nich Cycling จะได้ประโยชน์ตรงๆ กลับกลุ่มลูกค้าที่เป็น Mid to High ที่ต่อให้เป็นมือใหม่แต่ก็เลือกซื้ออุปกรณ์ที่ดี มีคุณภาพ

SME One : ทุกวันนี้พฤติกรรมคนซื้อจักยานมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่

ชินธิป : สมัยก่อนยังมีลูกค้าประเภทซื้ออะไหล่จากหลายๆ ร้านแล้วมาประกอบ แต่ปัจจุบันก็เปลี่ยนเป็นจบในที่เดียว ร้านเดียวแล้ว เพราะคนขี้เกียจหาของ เนื่องจากตอนนี้ของเริ่มหายากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะว่าทั่วโลกมีความต้องการเพิ่มขึ้น 

เมื่อปีที่แล้วจักรยานกลับมานิยมทั้งโลกอีกครั้ง แต่ว่าฝั่ง Supply หรือผู้ผลิตโดนปิดเพราะ COVID-19 หลายโรงงานอย่างในจีน ไต้หวัน หรือยุโรปต้องปิด จึงกลายเป็นว่า Supply เป็น Back Order ปัญหาตอนนี้คนต้องการเยอะแต่ไม่มีของ แล้วของก็ราคาแพงขึ้น

Nich Cycling โชคดีที่ไม่กระทบมาก เพราะปีที่แล้วเราสั่งสต๊อกไว้เยอะ เราเพิ่งจะเริ่มจะมีปัญหาในช่วงนี้ แต่ก็ยังพอรันธุรกิจได้อยู่

SME One : ขึ้นปีที่ 11 Nich Cycling วางอนาคตไว้อย่างไร

ชินธิป : ปัญหาของ Nich Cycling ตอนนี้คือ เวลาจะส่งออกไปต่างประเทศ จะเจอปัญหาเรื่องค่าขนส่ง กับเรื่องภาษีที่สูง ร้านค้าในหลายประเทศจึงมองว่ามีกำไรจากการขายน้อย ซึ่งทางเราก็มีต้นทุนการผลิตที่สูง แต่เราไม่ได้ขายราคาสูงมาก เพราะถ้าเราจะขายราคาสูงมากก็ต้องไปเจอแบรนด์ไต้หวัน ถ้าเราเลือกการผลิตแบบต้นทุนต่ำเพื่อทำราคามาสู้ ปัญหาก็อาจจะออกมาที่คุณภาพสินค้าที่ไม่ดี 

ทางออกของปัญหา เราอาจจะต้องยอมลด Margin แล้วไปต่อรองกับทางโรงงานที่สนิท หรือไม่ก็ต้องเพิ่มทุน เพราะถ้ามีทุนมากขึ้นก็จะสามารถสั่งผลิตสินค้าได้ถูกลง และก็ยอมเก็บ Margin ให้น้อยลง เพื่อเน้นปริมาณในการขายที่มากขึ้น แต่เนื่องจากตอนนี้ทางเราก็ไม่ได้มีทุนสูงมาก เราใช้กำไรต่อกำไร ช่วงนี้เราพยายามคุมต้นทุนทุกอย่าง จึงอาจจะยังไม่เหมาะกับการขยายธุรกิจแบบใหญ่โต

แต่ถ้าในส่วนของการขยายสินค้าที่เกี่ยวข้อง ตลาดจักรยานจะมีแบ่งเป็นจักรยาน Road Bike (เสือหมอบ), Mountain Bike (เสือภูเขา) และมีประเภท Time trial & Triathlon (ไตรกีฬา) เราพยายามขยายไปที่กลุ่มจักรยานไตรกีฬา เพราะว่ากลุ่มนี้คนเล่นจะเป็นคนกลุ่มใหม่ และเริ่มมีมากขึ้น ที่สำคัญกลุ่มนี้จะเป็นสาย Performance สามารถอัพราคาได้สูง Margin ก็เยอะขึ้น

SME One : อะไรคือ Key Success ของ Nich Cycling

ชินธิป : น่าจะเป็นเรื่องของการบริการหลังการขายมาเป็นอันดับหนึ่ง เพราะว่า Nich Cycling พยายามจะแก้ไขปัญหารถที่เกิดกับลูกค้าให้ได้มากที่สุด เหมือนเราเป็นศูนย์รถ Toyota, Honda ที่มีมาตรฐานแน่นอน แล้วเราจะไม่ทิ้งใครไปไหน ส่วนใหญ่แล้วการนำเข้าแบรนด์จักรยานจากต่างประเทศพอมีการเปลี่ยน Distributor อะไหล่ในรุ่นเก่า ๆ จะไม่มี ถ้าอะไหล่ตัวไหนพัง หรือเสียหายจะหาเปลี่ยนไม่ได้ แต่ของเราจะดูแลให้ลูกค้าตลอดเวลา

รายได้ในส่วน After Sales Service ถือเป็นรายได้ที่ขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ ถ้าเกิดว่ามีคนขี่จักรยานมาก ค่าอัตราการ Service ก็จะได้สูงขึ้น อย่างตอนนี้มีล็อกดาวน์แบบนี้ การจัดแข่งขันไม่สามารถทำได้ก็จะกระทบรายได้ส่วนนี้ แต่ถ้าเกิดว่าทุกอย่างกลับมาเป็นปกติ มีงานแข่งขึ้นก็จะแบบครึกครื้นตามสถานการณ์

จริงๆ นอกจากขายจักรยานแล้ว Nich Cycling ยังมีอีกหนึ่งบริษัทที่รับจัดงาน Event ด้านจักรยาน ด้านการแข่งขันโดยเฉพาะ เราเริ่มธุรกิจนี้มาประมาณ 3 ปีแล้ว ช่วงก่อน COVID-19 ก็สร้างรายได้ที่ดี จนเราขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งของวงการจักรยาน และในเรื่องของการจัดงานให้กับทางภาครัฐและเอกชน แต่ว่าพอมี COVID-19 เข้ามา ก็กระทบรายได้ส่วนนี้แบบเต็ม ๆ คือ แทบจะไม่มีรายได้

SME One : อยากจะให้ฝากคำแนะนำกับ SMEs รายอื่นๆ

ชินธิป : ก็อยากจะให้ SMEs รู้จริงในธุรกิจที่เราจะเริ่มทำ อันนี้เป็นหัวใจสำคัญแล้วก็พยายามค้นหาจุดแข็งของเรา แล้วก็คิดเผื่อถึงปัญหาที่มันจะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย สุดท้ายคือเรื่องการทำบัญชีรายรับ-รายจ่าย อันนี้ก็สำคัญ

บทสรุป

ความสำเร็จของ Nich Cycling เกิดจากส่วนผสมที่ลงตัวระหว่างตัวสินค้าที่พัฒนาโดยวางมาตรฐานสินค้าไว้ค่อนข้างสูงแต่ราคาจับต้องได้ เนื่องจากชินธิปมาจากสายแข่งจักรยาน เมื่อมารวมกับการบริการหลังการขายที่เป็นเลิศ จึงทำให้ Nich Cycling เป็นที่ไว้วางใจสำหรับคนที่นิยมขี่จักรยานสาย Performance อย่างมากในประเทศไทย