ว่ากันว่า การทำธุรกิจในยุคนี้ ความรักในตัวแบรนด์หรือองค์กรที่ลูกค้ามีให้นั้นได้กลายมาเป็นพลังมหาศาลในการช่วยขับเคลื่อนให้แบรนด์สามารถเดินไปสู่จุดหมายที่วางเอาไว้ได้ การผลักดันให้ตัวเองก้าวไปสู่การเป็นแบรนด์หรือบริษัทที่มีกลุ่มก้อนของแฟนแบรนด์จำนวนมากค่อยๆ มอบความรักให้ จึงกลายมาเป็นเป้าหมายยอดนิยมขององค์กร หรือนักสร้างแบรนด์ ที่ต้องการทำให้แบรนด์ของตัวเองก้าวไปสู่การเป็นที่ลูกค้ารักหรือที่มีคำเรียกกันอย่างชัดเจนว่า “Brand Love”

ปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญของการมุ่งมั่นที่จะก้าวขึ้นไปเป็นแบรนด์หรือบริษัทที่ลูกค้ารัก มาจาก การที่ปัจจุบัน ลูกค้าแทบไม่มีความจงรักภักดีต่อสินค้าแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง และพร้อมที่จะเปลี่ยนการใช้ได้ตลอดเวลา เนื่องเพราะ เทคโนโลยีการผลิตในปัจจุบัน ทำให้สินค้าแต่ละประเภทไล่ตามกันได้ทัน 

ทางออกที่ดีที่สุดก็คือ การผลักดันให้แบรนด์ก้าวเข้าไปเป็นแบรนด์ที่ลูกค้ารัก ตามกระบวนการสร้างแบรนด์ มีคำกล่าวที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือ สินค้าจะสร้างจากโรงงาน แต่แบรนด์ จะถูกสร้างในใจของลูกค้า แน่นอนว่าจะมีเรื่องของความผูกพันด้านอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง ซึ่งนั่นก็คือ หากสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รักของลูกค้าได้ โอกาสที่จะเข้าไปยึดหัวใจของลูกค้าก็เป็นเรื่องที่ไม่ยากจนเกินไปนัก

บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายสร้างโอกาสทางการตลาด กลุ่มธุรกิจอาหาร ฟู้ดแพชชั่น เคยกล่าวถึงเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า ลูกค้าจะจงรักภักดีกับแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งหรือไม่นั้น มีองค์ประกอบที่ทำให้เขาเปลี่ยนแปลงได้อยู่ตลอดเวลา อาทิ เรื่องของเศรษฐกิจในปัจจุบัน แม้ลูกค้าจะมีความจงรักภักดีต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง แต่ราคาก็มีผลทำให้เขาเปลี่ยน สุดท้ายเลย เขาอาจไม่ได้ซื้อเราตลอดเวลา แต่ถ้าเขามี Top of Mind ที่เชื่อมโยงไปสู่แบรนด์ที่ทำให้เขารู้สึกรักได้ โอกาสที่เขาจะเลือกแบรนด์เราเป็นอันดับแรกๆ จึงมีออกมาค่อนข้างมาก แบรนด์เลิฟ อาจจะไม่ได้คืนกำไรทางธุรกิจแบบทันทีทันใด แต่เมื่อถึงวันๆ หนึ่ง เขาจะคิดถึงสิ่งๆ นั้น ที่แบรนด์หรือองค์กรสร้างให้กับสังคมหรือพวกเขา

ความน่าสนใจก็คือการเป็นแบรนด์ที่ลูกค้ารักไม่จำเป็นต้องเป็น Big Brand เสมอไป แต่แบรนด์ SMES ก็สามารถทำได้ และหลายๆ แบรนด์ก็ทำได้ดีเสียด้วย เช่น ศรีจันทร์, ร้านเจ๊โอว, หมูทอดเจ๊จง, ฮาซันอาหารทะเลตากแห้ง จ.สตูล ฯลฯ

ที่สำคัญคือ แบรนด์ที่ถูกรักจะกลายเป็น Big Brand ได้ในเวลาอัน รวดเร็ว!!!!! และเป็นความโชคดีที่แบรนด์ที่ถูกรักไม่จำเป็นต้องเป็นยักษ์ใหญ่ และยักษ์ใหญ่ไม่จำเป็นต้องเป็นแบรนด์ที่ถูกรักเท่านั้น โอกาสของแบรนด์เล็กๆ หรือผู้ประกอบการรายเล็กในตลาดต่อเรื่องนี้ จึงไม่ได้ถูกปิดกั้น ซึ่งผลิตภัณฑ์ ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งจะสร้างให้ผู้บริโภครักแบรนด์นั้นได้ด้วย Passion ของผู้บริโภคเอง

แน่นอนว่า ในโลกของการแข่งขันทางการตลาด การนำเสนอคุณสมบัติทางกายภาพของสินค้ายังคงเป็นเรื่องจำเป็น แต่ในยุคปัจจุบันเพียงแค่ “คุณสมบัติ” ของผลิตภัณฑ์อย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะชนะการแข่งขันอีกต่อไป แต่แบรนด์ ส่วนใหญ่ก็มักจะปฏิบัติการอยู่ในระนาบของ “คุณสมบัติผลิตภัณฑ์” เป็นหลัก ซึ่งระนาบของแบรนด์ที่ถูกลูกค้ารักคือระนาบที่ฝันใฝ่ของแบรนด์ต่างๆ เพราะจะมีความสัมพันธ์กับผู้บริโภคในระดับอารมณ์ที่ฝังลึกเข้าไปในหัวใจของลูกค้า ทำให้มีความสามารถในการตั้งราคาโดยไม่ต้องอ้างอิงราคาของคู่แข่งขันใดๆ

การสร้างแบรนด์ในระดับที่เข้าถึงด้านอารมณ์ของลูกค้าจะทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีกว่า ลึกซึ้งกว่า และมีความ หมายมากกว่าต่อผู้บริโภค และในความเป็นจริงแล้วการเป็นแบรนด์ที่ลูกค้าก็คือระดับขั้นเทพของแบรนด์ที่ลูกค้ามีนั่นเอง ซึ่งแบรนด์เหล่านั้นจะมีความสามารถที่จะตั้งราคาสูงกว่าคู่แข่งขันได้โดยที่ผู้บริโภคก็ยังจะซื้อซ้ำๆ และจะไม่หันไป ซื้อของคู่แข่งขันเลย และนี่คือ 9 กลวิธีที่สามารถนำพาแบรนด์หรือบริษัทเข้าไปสู่ระนาบดังกล่าวได้

1.ต้องมีบุคลิกของแบรนด์ที่ชัดเจน เปรียบเทียบง่ายๆ ว่าถ้าแบรนด์ของเราเป็นคน จะมีหน้าตา นิสัยใจคออย่างไร เพราะในยุคปัจจุบันนี้ Product Positioning อย่างเดียวไม่เพียงพอเสียแล้ว แต่การสร้าง Brand Personality นั้นกลับ เป็น “พาหะ” ที่จะวาง Positioning ไว้ในใจของผู้บริโภคอย่างง่ายดายกว่า แนบแน่นกว่า และมั่นคงยิ่งกว่า ดังนั้นการสร้าง แบรนด์ในสมัยนี้จะต้องวาง Personality หรือบุคลิกผลิตภัณฑ์ อย่างชัดเจนแจ่มแจ้ง และต้องเป็นบุคลิกที่โดนใจกลุ่มเป้าหมายอย่างที่สุด แล้วหากลเม็ดในการสื่อสารบุคลิกนี้สู่ผู้บริโภคอย่างสม่ำเสมอ และให้ไปแทรกอยู่ในทุกการปรากฏตัวของแบรนด์สู่สาธารณชน

2.ทำให้เกิดความรู้สึกว่า แบรนด์เรา เป็นแบรนด์ที่ใช่สำหรับเขา ซึ่งเป็นการสร้างความเชื่อด้านอารมณ์ที่เมื่อเกิดความรู้สึกว่าใช่แล้ว จะไม่เปลี่ยนความเชื่อ ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ โทรศัพท์ไอโฟนที่สามารถตั้งราคาได้สูงกว่าคู่แข่งขันในตลาด 

3.สร้างประสบการณ์ที่โดนใจ ซึ่งการสร้างแบรนด์ให้มีคนรักโดยการสร้างประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใครเป็นวิธีหนึ่งที่ทำได้ง่ายๆ และทำได้ทุก แบรนด์ แม้ว่าแบรนด์ประเภทบริการจะสามารถทำได้อย่างสะดวกสบายมากกว่า แต่แบรนด์ที่เป็นผลิตภัณฑ์ก็สามารถ สร้างประสบการณ์ที่แตกต่างได้จากการครีเอทแคมเปญนอกสถานที่ หรือแคมเปญออนไลน์ที่แปลกใหม่ไม่เหมือนใคร โดยมีหลักคิดอยู่ที่ว่า...เราไม่ต้องการเป็นคนเดียวที่ทำได้ดีที่สุด แต่เราต้องเป็นคนเดียวที่ทำได้ในสิ่งที่เราทำ

4.สร้างชุมชนของแบรนด์ การสร้างชุมชน หรือสาวกของแบรนด์เป็นเรื่องยากแต่หากสามารถทำได้ก็จะเป็นสุดยอดของ Brand Love เลยทีเดียว ตัวอย่างของแบรนด์ระดับนี้หาได้ยาก แต่ที่พอจะเห็นได้ชัดเจนก็มีแบรนด์ iPhone ของแอปเปิ้ลที่ยุคหนึ่งไม่ว่า จะออกผลิตภัณฑ์ใหม่อะไร ก็จะมีคนมาเข้าคิวกันรอซื้อกันแต่เช้ามืดในวันแรกที่ลอนช์สินค้า และคนกลุ่มนี้ก็มักจะใช้ ผลิตภัณฑ์ชนิดอื่นๆ ของแอปเปิ้ลด้วย

5.สร้างความเชื่อมโยงระหว่างแบรนด์กับลูกค้าให้เกิดขึ้น ซึ่งในยุคที่มีเครื่องมืออย่างโซเชียลมีเดีย ไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำให้เกิดความเชื่อมโยง ซึ่งต้องมองถึงการทำให้เกิดความผูกพันระหว่างแบรนด์กับลูกค้าให้ได้

6.มีเป้าประสงค์ของแบรนด์ที่ชัดเจน เพราะแบรนด์ถูกมองเหมือนมนุษย์คนหนึ่งที่อยู่ในสังคม มนุษย์ที่ดีที่มีคนรักใคร่ต้องเป็นมนุษย์ที่มีศีลธรรม มีมโนธรรม มีความรับผิดชอบต่อสังคม และต้องเสียสละ การสร้าง Brand Love ที่ดีที่สุด คือการฝังสิ่งเหล่านี้ไว้ใน การมีเป้าประสงค์ของแบรนด์หรือธุรกิจที่ชัดเจนตั้งแต่แรกเริ่มเลย และสะท้อนออกในแคมเปญการตลาดของแบรนด์

7.ใช้การเล่าเรื่องเป็นตัวเชื่อมโยงไปสู่การสร้างความรัก เพราะ ยุคนี้ Content Marketing ได้กลายเป็นกลยุทธ์อันสำคัญที่จะสร้าง Brand Love ซึ่งรวมถึง Storytelling โดยเรื่องราวที่จะบอกต้องเป็นเรื่องที่เป็นความจริง มีความเป็นออริจินัล เป็นเรื่องที่ดึงดูดความสนใจที่สุด สำหรับกลุ่มเป้าหมาย และสัมผัสไปที่อารมณ์ของผู้บริโภค นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงว่าจะเล่าเรื่องอย่างไร เมื่อไร ช่องทางไหน และบ่อยแค่ไหน...เรื่องราวที่ประสบความสำเร็จจะถูกเล่าต่อ ถูกแชร์ไปโดยผู้บริโภคเอง

8.รักษาคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้กับผู้บริโภค เพราะ Brand Love มีรากฐานที่เป็นแกนกลาง คือ “ความเชื่อมั่น” ที่ผู้บริโภคมีต่อแบรนด์นั้น ถ้าสูญเสียความเชื่อมั่น และไว้เนื้อเชื่อใจเสียแล้ว ก็สูญเสียความรักต่อแบรนด์ไปด้วย การรักษาคำมั่นสัญญาจึงกลายเป็นภารกิจแรกที่จะต้อง ทำให้ได้ เช่น คำมั่นสัญญาที่จะส่งมอบคุณภาพ หรือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะเมื่อส่วนหนึ่งของคำว่า “Brand” ก็คือคำว่า “Trust” นั่นเอง ดังนั้นก่อนให้คำมั่นสัญญาใดๆ ต้องมั่นใจว่าจะส่งมอบได้เท่านั้น

9.ขับเคลื่อนแบรนด์ด้วย Passion กลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดในการสร้างแบรนด์ให้มีคนรักมากที่สุดกลับกลายเป็นสิ่งที่ไม่ใช่กลยุทธ์เสียทีเดียว นั่นก็คือ “ความหลงใหลในสิ่งที่ทำ” หรือ Passion นั่นเอง.....

ทั้งหมดนี้คือหลักการสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รัก ที่ SMEs สามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจของตัวเองได้ทันที สำหรับ SMEs ที่เพิ่งเริ่มต้นอาจจะยังไม่จำเป็นต้องทำครบทั้ง 9 ข้อตั้งแต่แรกเริ่ม แต่ใช้วิธีการค่อยๆ เพิ่มจุดขายไปทีละส่วนก็ยังทำได้

หนึ่งในเทรนด์ที่ถูกจับตามองมาตลอดในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ว่าจะเป็นตัวแปรสำคัญที่ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนอุตสาหกรรมค้าปลีกครั้งใหญ่ คือ การเติบโตของตลาด e-Commerce ที่ก่อนหน้านี้หลายคนยังจดๆ จ้องๆ ว่าจะทำดี หรือไม่ เนื่องจากผู้บริโภคยังขาดความเชื่อมั่นต่อการซื้อขายในช่องทางนี้ 

แต่ท้ายที่สุดวิกฤตจากโควิด-19 ก็ได้กลายเป็นตัวเร่งให้ e-Commerce เติบโตขึ้นเกินความคาดหมาย

ข้อมูลจาก LINE รายงานว่า ปี 2563 มูลค่ารวมของตลาด E-Commerce ในไทยอยู่ที่ประมาณ 270,000 ล้านบาท โดย 62% มาจากการซื้อขายผ่าน Social Commerce อีก 38% มาจากการซื้อขายผ่าน E-Marketplace และเว็บไซต์แบรนด์ต่างๆ สะท้อนให้เห็นว่า Social Commerce เป็นช่องทางการซื้อขายที่คนไทยนิยมเป็นอย่างมาก ส่งผลให้ตลาด e-Commerce เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง 

โดยศูนย์วิจัยกสิกรไทยยังเคยประเมินสถานการณ์ไว้ว่า ในปี 2565 มูลค่าตลาด e-Commerce อาจสูงได้ถึง 470,000 ล้านบาท (เป็นการคาดการณ์ก่อนเกิดสถานการณ์การแพร่ระบาดโควิด-19)

สิ่งที่เกิดขึ้น เป็นผลจากการปรับตัวเพื่อความอยู่รอดของเหล่าผู้ประกอบการค้าปลีก ที่มุ่งไปสู่ช่องทางการขายใหม่ๆ ตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป และ e-Commerce ก็เข้ามาตอบโจทย์ได้เป็นอย่างดี

เนื่องจากผู้บริโภคให้การยอมรับ และเริ่มคุ้นเคยกับการทำธุรกรรมออนไลน์ ส่วนหนึ่งเป็นผลจากการใช้จ่ายผ่านแอป “เป๋าตังค์” ที่ภาครัฐผลักดันผ่านโครงการเยียวยาในเฟสต่างๆ รวมถึงมาตรการ Social Distancing ที่ทำให้คนต้องเปลี่ยนวิถีการดำเนินชีวิตจากปกติมาเป็นการอยู่บ้านมากขึ้น ทำงานแบบ Work from Home การหาความบันเทิงก็ยังต้องทำผ่านออนไลน์ และโซเชียลมีเดีย ทำให้ชีวิตในแต่ละวันของผู้คนต้องอยู่บนหน้าจอคอมพิวเตอร์ และสมาร์ทโฟนเป็นหลัก 

จึงไม่น่าแปลกใจ หากจะพบว่า ตัวเลขของคนยุคนี้มีการช้อปปิ้งออนไลน์มากขึ้นกว่าในอดีต 

สิ่งที่ตามมากับการเติบโตของ e-Commerce คือการเกิดวิธีการชำระเงินในรูปแบบใหม่ๆ โดยมีข้อมูลสนับสนุนเทรนด์การเติบโตในเรื่องดังกล่าว จากดัชนีผลสำรวจวิธีการชำระเงินวิถีใหม่ของมาสเตอร์การ์ด (Mastercard New Payments Index) ที่ได้สำรวจพฤติกรรมผู้บริโภคใน 18 ประเทศทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย พบว่า 93% ของผู้บริโภคชาวไทยสนใจกับช่องทางการชำระเงินใหม่ๆ ในรูปแบบ Digital Payment มากขึ้น 

ในขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการชาวไทยกว่า 80% กล่าวว่า ลูกค้าจะซื้อสินค้าจากธุรกิจขนาดเล็กมากขึ้น หากธุรกิจเหล่านั้นมีช่องทางการชำระเงินใหม่ๆ ที่มากขึ้นกว่าเดิม

โดยกลุ่ม Millennial ชาวไทยซึ่งเป็นกลุ่มวัยรุ่นที่มีวิถีชีวิตเชื่อมโยงกับดิจิทัล ก็เป็นกลุ่มที่เปิดรับการชำระเงินรูปแบบใหม่ได้มากที่สุด ทำให้คาดการณ์ได้ถึงแนวโน้มการชำระเงินแบบดิจิทัลในประเทศไทยจะขยายตัวมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง และจะส่งผลให้ตลาด e-Commerce มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ดังนั้น เพื่อตามให้ทันความคาดหวังของผู้บริโภค ธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับวิธีการชำระเงินที่ผู้บริโภคยุคใหม่เลือกใช้ ซึ่ง 86% ของผู้ทำแบบสำรวจของมาสเตอร์การ์ดในประเทศไทย ยังยอมรับว่า พวกเขาเลือกที่จะซื้อสินค้าจากร้านค้าที่มีทั้งหน้าร้าน และร้านออนไลน์ 

ปัจจุบันรูปแบบของ e-Commerce มีการปรับเปลี่ยนไปตามยุคสมัย ซึ่งพัฒนาการของ e-Commerce ในวันนี้สามารถจำแนกประเภทออกมาเป็น 3 ช่องทางหลัก คือ

   1) ออนไลน์บน Website

2) e-Marketplace เช่น Shopee, Lazada และ JD central

3) Social Commerce เช่น Facebook, Instagram, Twitter, LINE และ TikTok

แต่ละช่องทางก็มีจุดเด่นจุดด้อยที่แตกต่างกันไป ดังนี้

Website มีจุดเด่นในเรื่องความน่าเชื่อถือ เนื่องจากเป็นช่องทางการขายของแบรนด์โดยตรง และไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมให้กับแพลตฟอร์ม แต่ข้อด้อย คือ คนมองเห็นน้อยจึงต้องใช้งบโฆษณา 

ขณะที่ e-Marketplace มีข้อได้เปรียบตรงที่แพลตฟอร์มเปรียบเสมือนห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ จึงมีกลุ่มเป้าหมายเข้ามาซื้อของเป็นจำนวนมาก และมีการจัดกิจกรรม แคมเปญโปรโมทสินค้า เพื่อดึงคนเข้ามาในแพลตฟอร์มอย่างสม่ำเสมอ แต่ข้อเสีย คือ ผู้ขายต้องเสียค่าธรรมเนียมการขายสินค้าให้กับแพลตฟอร์ม 

สำหรับ Social Commerce เป็นช่องทางการขายที่กำลังมาแรง และผู้บริโภคเริ่มให้ความนิยม เพราะมีพื้นฐานที่ต่อยอดการพัฒนามาจาก Social Media ที่มีผู้ใช้งานเป็นจำนวนมาก แต่มักพบปัญหาในเรื่องของการปรับ Algorithm ในบางแพลตฟอร์ม เช่น Facebook ที่ทำให้คนทั่วไปมองเห็น Content แบบ Organic Reach ที่น้อยลงอย่างชัดเจน ทำให้ต้องใช้เม็ดเงินในการ Boost Post มากขึ้น 

J Shop Thailand Live ไลฟ์สดแฟชั่นสุดฮิต เป็นตัวอย่างหนึ่งของผู้ประกอบการร้านเล็กๆ ที่เน้นขายเสื้อผ้าออนไลน์ผ่าน Facebook แต่สามารถเติบโตสู่ยอดขายหลัก 100 ล้านบาท ได้ด้วยการนำกระแสความนิยมของการ “ไลฟ์สด” หรือ Facebook Live มาเป็นเครื่องมือในการสร้างยอดขาย โดยปีที่ผ่านมา มียอดขายสูงกว่า 200 ล้านบาท และมีปริมาณการส่งของมากกว่า 5,000 – 10,000 ห่อต่อวัน

ข้อมูลนี้ ช่วยตอกย้ำว่า Social Commerce เปรียบเสมือนโลกใบใหม่ของการซื้อขายออนไลน์ และการค้าปลีกที่เข้ามามีอิทธิพล และเป็นช่องทางการซื้อ-ขายที่คนไทยกำลังให้ความนิยมมากขึ้นเป็นลำดับ ผู้ประกอบการจึงต้องตื่นตัว และปรับตัวให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของช่องทางการขาย และพฤติกรรมการบริโภคข้อมูลข่าวสารที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคในยุคดิจิทัล

อย่างไรก็ตาม จากผลสำรวจปี 2021 ของ Hootsuite ระบุว่า 78.8% ของประชากรคนไทยนิยมใช้ Social Media เฉลี่ยเกือบ 3 ชั่วโมงต่อวัน และใช้อินเตอร์เน็ตบนมือถือมากเป็นอันดับ 3 ของโลก ขณะที่ We Are Social 2021 ระบุถึงจำนวนผู้ใช้งาน Social Media ในประเทศไทย คือ Facebook 51 ล้านบัญชี LINE 47 ล้านบัญชี YouTube 37.30 ล้านบัญชี Instagram 16 ล้านบัญชี และ Twitter 7.35 ล้านบัญชี 

คุณชนนันท์ ปัญจทรัพย์ Country Manager จาก SHOPLINE ประเทศไทย ผู้ให้บริการระบบการจัดการร้านค้าบนอีคอมเมิร์ซ และโซเชียลคอมเมิร์ซแบบครบวงจร กล่าวว่า ตลาด e-Commerce ในประเทศไทยกำลังเติบโตขึ้นตามเทรนด์ของตลาดโลก โดยปีที่ผ่านมาตลาดอีคอมเมิร์ซไทยเติบโตแบบก้าวกระโดดคิดเป็นมูลค่าราว 9,000 ล้านดอลลาร์ หรือกว่า 270,000 ล้านบาท (ข้อมูลวิจัย “เศรษฐกิจดิจิทัลในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ประจำปี 2563 จาก Google, Temasek และ Bain & Company) 

“จากเทรนด์ดังกล่าว ส่งผลให้ผู้ประกอบการไทยทั้งรายเล็ก รายใหญ่ต้องปรับกลยุทธ์ธุรกิจ และเพิ่มช่องทางการจำหน่ายสินค้า และบริการผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์มากขึ้น เพื่อให้สามารถเข้าถึงลูกค้าเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น แต่กลุ่มผู้ประกอบการจำนวนมากยังต้องเผชิญกับข้อจำกัดทางธุรกิจในหลายด้านไม่ว่าจะเป็นด้านทรัพยากร งบประมาณ และความรู้ด้านเทคโนโลยี”

โดยความท้าทายของนักการตลาด และผู้ประกอบการในกลุ่มเอสเอ็มอี จึงเป็นเรื่องของการค้นหาวิธีการที่จะเข้าถึงความต้องการของผู้บริโภคที่อยู่ในโซเชียลมีเดียต่างๆ รวมถึงเรียนรู้วิธีการสร้าง Content ที่ต้องแตกต่าง และสร้างโอกาสในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ ได้มากขึ้น เพื่อให้เกิดผลในเรื่องการซื้อขายตามมา

คุณนรสิทธิ์ สิทธิเวชวิจิตร รองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ายการพาณิชย์ บริษัท ไลน์ คอมพานี (ประเทศไทย) ให้มุมมองไว้ว่า Social Commerce เป็นกลยุทธ์การทำธุรกิจที่สามารถเข้าถึงคนเอเชีย และคนไทยได้เป็นอย่างดี ส่งผลให้ Social Commerce ในประเทศไทย และระดับภูมิภาคเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง 

โดย 62% จากมูลค่าตลาดรวมเป็นการซื้อขายผ่าน Social Commerce และอีก 38% มาจากการซื้อขายผ่าน e-Marketplace และเว็บไซต์แบรนด์ต่างๆ 

คุณนรสิทธิ์ ยังกล่าวถึง สิ่งที่ควรคำนึงถึงสำหรับการทำ Social Commerce มีอยู่ 4 เรื่อง คือ

1) Trust Over Price เน้นความเชื่อใจ ไว้วางใจ มากกว่าราคา 

2) Personalized Treatment การตอบรับ และสนองความต้องการในระดับบุคคล 

3) Ease of Ordering ความง่ายในการซื้อขาย ที่สามารถทำได้หลายช่องทาง 

4) Retention Over Acquisition รักษาลูกค้าประจำ พร้อมหาลูกค้าใหม่  

คุณนรสิทธิ์ ย้ำว่า Social Commerce กำลังเป็นอนาคตของ e-Commerce ไม่ใช่แค่ช่องทางหนึ่งในการทำ Omni-Channel แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์แบบยั่งยืนให้กับลูกค้า เป็น Value ที่สำคัญที่สุดที่กลยุทธ์ หรือช่องทางอื่นไม่สามารถทำได้

สำหรับคนที่สนใจอยากจะลองขายสินค้าบน Social Commerce หรือกำลังขายสินค้าผ่าน Facebook Page แต่ยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ลองนำเทคนิคนี้ไปใช้ดู “80/15/5 สูตรลับทำเพจ ที่ลูกค้าอนุญาตให้คุณขายของเขาได้!” เครดิตจากเว็บไซต์ www.digitalnook.co ที่คุณ Nookie ได้แชร์ไว้ว่า หากทำตามสูตรนี้ รับรองว่าลูกค้าจะอนุญาตให้คุณขายของเขาได้เลย!! 

โดยเนื้อหาของสูตรลับ 80/15/5 สรุปได้ดังนี้ 

80 = Content ที่ส่งมอบคุณค่าให้กับคนอ่าน หรือคนติดตาม

สิ่งที่คนขายอยากบอก อาจไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าอยากฟัง 80% ของเนื้อหาบนเพจจึงควรเน้นเรื่องราว หรือข้อมูลที่มีคุณค่า มีประโยชน์ ในมุมที่ลูกค้า หรือผู้ติดตามเพจสนใจ วิธีการค้นหาสิ่งที่เขาสนใจ คือ การกลับไปดูสิ่งที่เพจเคยโพสต์ไป และโพสต์ไหนมีมีคนแชร์มากที่สุด นั่นคือสิ่งที่เขาสนใจ 

ยกตัวอย่าง หากเป็นเพจขายชาเขียว อาจนำเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับประโยชน์ของชาเขียวที่มีต่อสุขภาพ หรือนำเสนอสูตรทำขนม และเครื่องดื่มที่ทำจากผงชาเขียว หรือการต่อยอดเมนูสร้างรายได้จากชาเขียว เป็นต้น

15 = Testimonial ตัวอย่างการใช้งาน หรือการรีวิวจากคนใช้งานจริง

ประมาณ 15% ของการโพสต์ ควรเป็นเนื้อหาที่ทำให้คนมั่นใจในสินค้ามากขึ้น ซึ่งคนส่วนใหญ่มักจะทำตามแบบที่เห็นในโพสต์ คือโพสต์แบบไหนก็จะซื้อตามแบบนั้น ถ้าโพสต์ภาพแบบซื้อยกลัง คนก็จะซื้อตามแบบยกลัง 

5 = ช่วงขายของ 

ให้โพสต์ขายของประมาณ 5% แม้เปอร์เซ็นต์ของการโพสต์อาจดูน้อยนิด แต่การตอบรับอาจมากกว่าการโพสต์ขายแบบถี่ๆ เพราะถ้าลูกค้ารู้จักเพจมากขึ้น ได้เห็นประโยชน์จากการติดตามเพจจนเชื่อว่าคุณคือตัวจริง เขาก็จะยอมรับอย่างมั่นใจ และเมื่อถึงเวลาที่คุณเสนอขายสินค้า โอกาสในการปิดการขายก็ย่อมจะมีมากขึ้น 

ดังนั้น การทำเพจขายของ อย่ามุ่งแต่จะขายของเพียงอย่างเดียว ควรนำเสนอข้อมูล หรือสิ่งที่เป็นประโยชน์กับลูกค้าบ้าง เพราะลูกค้าคงไม่ได้อยากเห็นสินค้าอยู่บนหน้าเพจตลอดเวลา จึงควรทำเพจให้ดูมีคุณค่าน่าติดตาม และเมื่อใดที่ลูกค้าเปิดใจยอมรับ ในตอนนั้นก็เหมือนเราเปิดประตูบ้านเข้าไปขายของในบ้านเขาได้อย่างไม่ต้องกลัวการถูกปฏิเสธ

ภาพการรอคิว สำหรับร้านค้าที่มีลูกค้าจำนวนมาก จะไม่เป็นอุปสรรคและสามารถตอบโจทย์พฤติกรรมของลูกค้าในยุคดิจิทัลได้ เมื่อบริษัท คิวคิว ประเทศไทย จำกัด ได้พัฒนาโซลูชั่นคิวคิว (QueQ) สำหรับร้านค้าเพื่อให้ลูกค้าสามารถที่จะจองคิวผ่านระบบออนไลน์ หรือจองคิวที่หน้าร้าน อีกทั้งลูกค้าสามารถใช้เวลาทำกิจกรรมอย่างอื่นระหว่างรอคิวโดยไม่ต้องเสียเวลายืนรอคิวที่ยาวนานหน้าร้านอีกต่อไป

รังสรรค์ พรมประสิทธิ์ ซีอีโอ บริษัท คิวคิว ประเทศไทย จำกัด เล่าย้อนภาพก่อนที่จะพัฒนาโซลูชั่น คิวคิว ว่า ก่อนหน้านี้ตนเองได้ก่อตั้ง บริษัท ยัมมี่ ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์เฮ้าส์ที่รับพัฒนาซอฟต์แวร์ เว็บแอปพลิเคชันโมบายน์แบ้งค์กิ้ง และโมบายน์แอปพลิเคชัน ตามความต้องการของลูกค้า เมื่อตนเองเริ่มคิดที่จะพัฒนาสินค้าภายใต้แบรนด์ของตนเองเพื่อสอดรับการทำธุรกิจแบบสตาร์ทอัพ ที่สามารถช่วยแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้าที่ประสบอยู่ (Pain point) ได้อย่างมีประสิทธิภาพจึงได้โฟกัสในเรื่องคิวมาทำธุรกิจ

“การทำธุรกิจแบบสตาร์ทอัพ ตอนนั้นเริ่มรู้แล้วว่าสตาร์ทอัพจะเริ่มต้นอย่างไรเอา Pain point หลายๆตัวมานั่งลิสต์กัน เราก็จับเอาเรื่องคิวมาทำเป็นธุรกิจจริงๆเราลองหลายตัวแต่ว่าคิวมีความเป็นไปได้ในการเติบโตที่สูงกว่าตัวอื่นเราก็เลยมาโฟกัสในเรื่องของระบบคิวแล้วก็ทำเป็นคิวคิวเมื่อ7ที่ผ่านมา” รังสรรค์ กล่าวและว่า คิวคิว ไม่ใช่เพียงระบบจัดการคิว หรือ Queuing system คิวคิวคือโซลูชั่นที่ทำให้การรอคิวหายไปด้วยวิธีการต่างๆ สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้า โดยลูกค้าไม่ต้องรอคิวนานที่หน้าร้าน ลูกค้าสามารถใช้เวลาในการรอคิวไปทำกิจกรรมอย่างอื่นก่อนที่จะถึงคิวของตนเอง

“จุดที่เราเข้าไปจับจริงๆแล้วมีคนพยายามจะแก้ปัญหาเรื่องนี้คือการเข้าคิวต่อแถวรอเป็นชั่วโมง 2 ชั่วโมงโซลูชั่นที่จะพิสูจน์ได้จริงๆ มันจะต้องมีการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ใช้บริการทำให้เกิดประสิทธิภาพที่มากพอที่จะทำให้ผู้ให้บริการทั้งหลายพร้อมที่จะเปลี่ยนจะต้องสร้างความเชื่อมั่นในฝั่งผู้รับบริการว่าเค้าไม่ต้องยืนรอก็ได้เค้าก็ยังได้คิวเหมือนเดิมตรงนี้แหละมันคือสิ่งที่ทำได้สำเร็จถ้าเทียบกันทั่วโลกจริงๆแล้วมีคนพยายามที่จะทำเรื่องพวกนี้อยู่หลายแบบหลายวิธีเหมือนกันและแบบที่เป็นแอปพลิเคชันคิวคิวอาจจะเป็นเจ้าแรกในโลกและเป็นเจ้าที่ทำสำเร็จมากที่สุดในโลกเพราะว่าจำนวนยูสเซอร์ที่เข้ามาใช้บริการเยอะที่สุดแล้วในเมืองไทยเรามียูเซอร์ประมาณ 3 ล้านคน ในเมืองนอกมียูสเซอร์อยู่หลักหมื่น คิวคิวเป็นโซลูชั่นแรกที่เกิดขึ้นในการให้บริการผ่านโมบายแอปพลิเคชัน” รังสรรค์ กล่าว

ปัจจุบันโซลูชั่น คิวคิว สามารถบริหารจัดการคิวได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังสามารถวัดผลได้มากขึ้น รวมถึง สามารถเอาข้อมูลมาใช้ประโยชน์มากขึ้น ต้นทุนถูกลง สามารถลดคนในการบริหารงานน้อยลงและที่สำคัญที่สุดคือทำให้บริการปลอดภัยจากการแพร่ระบาดของโรคระบาด COVID-19 ได้ เพราะคิวคิวตอบโจทย์เรื่องระยะห่างทางสังคม (Social distancing) 

นอกจากนี้ คิวคิว ยังมีการนำเทคโนโลยี ที่ระบุตำแหน่ง (Location base) มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงาน และการจัดการคิวให้มีมากขึ้นด้วย สามารถวัดผลได้ชัด สามารถบอกได้ว่า สาขาไหนต้องปรับเปลี่ยนส่วนไหน ต้องเพิ่มจำนวนพนักงาน การทำธุรกรรม (Transaction) ที่เข้าไปรับบริการ จำนวนคนรอ รวมถึงสามารถประเมินความพึงพอใจของการรับบริการด้วย 

รังสรรค์ กล่าวต่อว่า ในระยะแรกโซลูชั่น คิวคิว จะเน้นให้บริการที่ร้านอาหาร เพื่อรองรับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ใช้บริการและผู้ใช้งานเนื่องจากร้านอาหารสามารถทำให้กลุ่มผู้ใช้บริการรู้จักมากที่สุด มีความถี่ในการใช้งานมากที่สุด ในปัจจุบัน โซลูชั่นคิวคิว ได้ขยายการให้บริการ ไปยังโรงพยาบาล ธนาคาร สถานที่ท่องเที่ยว อุทยานแห่งชาติ ร้านสปา ร้านตัดผม หน่วนงานราชการ มีการติดตั้งจุดบริการมากกว่า 2,000 แห่ง และในช่วงสถานการณ์ COVID-19 โซลูชั่น คิวคิว ยังได้ไปช่วยในการจัดการคิวที่ศูนย์ฉีดวัคซีนกว่า 10 จุด อาทิ ที่ศูนย์ฉีดวัคซีน ทรู ดิจิทัลปาร์ค ไอคอนสยาม และเมกะบางนา เป็นต้น 

รังสรรค์ กล่าวว่า ในช่วงสถานการณ์ COVID-19 บริษัทได้รับผลกระทบจากลูกค้าร้านอาหารที่มีการชลอตัว และบริษัทยังอยู่ระหว่างการต่อยอดธุรกิจไปสู่การพัฒนาโซชูชั่นเพื่อรองรับธุรกิจและหน่วยงานอื่นๆ อาทิ การพัฒนาระบบเพื่อรองรับระบบการเช็ควัคซียพาสปอร์ต ในการจำกัดความหนาแน่นในการเข้าพื้นที่ต่างๆ รวมถึงพัฒนาระบบ Digital ID ระบบ e-Document เพื่อรองรับระบบ ไร้กระดาษ (Paperless) และเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการบริการและการวางแผนระบบงานมากขึ้น

สำหรับการทำธุรกิจในต่างปประเทศ 3 แห่งที่ ญี่ปุ่น ไต้หวัน มาเลเซีย บริษัทได้รับผลกระทบและธุรกิจมีการชลอตัวเนื่องจากได้รับผลกระทบจาก COVID-19 นั้น บริษัทมีแผนที่จะหาพันธมิตร (Business partner) ในการขยายธุรกิจหลังจากผ่านวิกฤต COVID-19 เพื่อรองรับ New normal 

“ผลกระทบจากโควิด-19ผมว่าโดนกันไม่มากก็น้อยของคิวคิวเองจริงๆแล้วยังโชคดีคือที่กระทบแน่ๆ คือตลาดร้านอาหารที่เป็นตลาดหลักของเราโดนผลกระทบเต็มๆ เราปรับตัวทัน เนื่องจากเราขยายธุรกิจไปยังเซกเมนต์อื่นซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดีไม่ว่าจะเป็นฝั่งโรงพยาบาลฝั่งภาคราชการ เป็นผลกระทบที่ Positive effect เนื่องจากโซลูชั่น คิวคิว สามารถดูแลเรื่อง Social distancing จากโควิดก็คือโดนทั้ง negative and positive effect โดนทั้งสองข้างเลย” รังสรรค์ กล่าว และว่า จากผลกระทบของสถานการณ์ COVID-19 บริษัทได้ปรับลดทีมงานลงประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์อาทิ พนักงานในต่างประเทศ และมีการแชร์รีซอร์สเพื่อลดต้นทุนด้วย

รังสรรค์ กล่าวว่า ในช่วงสถานการณ์ COVID-19 สตาร์ทอัพจะต้องเปลี่ยนมุมมอง จากเดิมที่มุ่งเน้นการเติบโต จะเปลี่ยนเป็นการทำธุรกิจให้มีความยั่งยืน (Sustainability) ให้มากที่สุด มีความยืดหยุ่น มีการบริหารการดำเนินงานเป็นบวก รักษาทีมงาน ลดค่าใช้จ่ายให้มากที่สุด และมีกระแสเงินสด (Cashflow) ที่ดี เพื่อรองรับการกลับมาของธุรกิจประมาณครึ่งปีหน้า ในส่วนของบริษัทเองยังมีการปิดออฟฟิศ 1 แห่ง เพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย และให้พนังานทำงานที่บ้าน Work from home เพื่อรองรับกับสถานการณ์ COVID-19

สำหรับเป้าหมายสู่ความสำเร็จนั้น รังสรรค์ ตั้งเป้าหมายที่จะมียูสเซอร์ใช้โซลูชั่น คิวคิว สำหรับในประเทศไทยประมาณ 30 ล้านคน จากปัจจุบันที่มีการใช้งาน 3 ล้านคน และสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมผู้ใช้ โซลูชั่น คิวคิว จำนวนมากในประเทศญี่ปุ่น เพื่อเป็นการพิสูจน์ว่า โซลูชั่น คิวคิว สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมที่นิยมใช้การจองคิวในแบบดั้งเดิม เพื่อเป็นการฐานตลาดในการขยายตลาดไปยังประเทศต่างๆในอนาคต

ในวัย 29 ปี นัทธมน พิศาลกิจวนิช หรือน้องเฟิร์น สาวน้อยมหัศจรรย์เจ้าของร้านสุกี้ตี๋น้อยสามารถสร้างรายได้ให้กับธุรกิจของตัวเองถึง 500 ล้านบาทได้ในเวลาเพียง 4 ปี ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสาขากระจายอยู่ในแหล่งชุมชนถึง 29 สาขา หลายคนบอกว่าสุกี้ตี๋น้อยเดินทางมาถึงจุดนี้ได้เพราะกลยุทธ์ราคา แต่ในความเป็นจริงร้านสุกี้บุฟเฟ่ต์ ราคา 199 บาทแห่งนี้ยังมีเคล็ดลับการบริหารงานอีกหลายด้านที่เราคาดไม่ถึง

SME One : จุดเริ่มต้นของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้นมาได้อย่างไร

นัทธมน : เฟิร์นก็เหมือนคนทั่วไปที่เรียนจบแล้วยังไม่แน่ใจว่าจะทำงานอะไร แต่ก็คิดมาตั้งแต่เด็กแล้วว่าอยากมีธุรกิจเป็นของตัวเอง เพราะที่บ้านก็ทำร้านอาหารมาก่อน แต่ตอนนั้นยังไม่มีไอเดีย ก็เลยทำงานออฟฟิศจนถึงอายุ 25 ปี จนเริ่มรู้สึกว่างานประจำที่ทำอยู่มันไม่ท้าทาย ไม่ตื่นเต้น ตื่นมาแล้วเหมือนไม่อยากไปทำงาน ตอนนั้นคิดว่าอีก 5 ปีก็จะอายุ 30 ปีแล้ว ถ้ายังไม่เริ่มทำอะไรมันจะไม่มีทางเกิดขึ้น ก็เลยไปปรึกษาคุณพ่อซึ่งเพิ่งเปิดร้านบ้านบางเขนไปไม่นาน และเฟิร์นก็ไปดูทุกเสาร์-อาทิตย์อยู่แล้ว ตอนนั้นคุณพ่อก็ถามว่าจะมาทำด้วยกันไหม แต่เฟิร์นยังรู้สึกว่าไม่อยากจะทำกิจการแบบแค่บริหารคาเฟ่เล็ก ๆ หรือไม่อยากจะทำภายใต้คุณพ่อจึงตัดสินใจปฏิเสธ

จนกระทั่งมีห้องว่างประกาศให้เช่าที่หน้าบ้านบางเขน ก็เลยคิดว่าน่าจะเอามาทำอะไรได้ อย่างน้อยค่าใช้จ่ายก็ไม่สูง เพราะว่าเป็นที่ของคุณพ่อเช่าอยู่แล้ว และด้วยความที่ครอบครัวมีประสบการณ์ในการทำร้านอาหารมาก่อนจึงคิดว่าทำร้านอาหารง่ายที่สุด แต่ด้วยความที่คุณพ่อเล่าให้ฟังตลอดว่าปัญหาตอนทำร้านอาหารที่เคยเจอมีอะไรบ้าง ซึ่งร้านอาหารที่ครอบครัวเคยทำคือ เปิดๆ ปิดๆ ไม่ใช่ราบรื่นตลอด

เฟิร์นได้ฟังคำสอนจากคุณพ่อมาตลอดว่า ทำร้านอาหารตอนแรกลูกค้าจะลองมารับประทาน แต่สักพักหนึ่งถ้ามาตรฐานไม่คงที่ก็จะอยู่ไม่ได้ ก็เลยคิดว่าต้องทำอะไรที่สามารถที่จะควบคุมมาตรฐานได้ง่าย เพราะอยากจะทำธุรกิจที่เจริญเติบโตไปได้ไกล คือไม่ใช่เปิดร้านเดียวแล้วอยู่กับมัน แต่เราอยากจะเป็นนักธุรกิจซึ่งแปลว่าต้องมีหลายสาขา ต้องมีเป้าหมาย ต้องมีการวางแผนที่จะขยายเติบโตไปเรื่อย ๆ เพราะฉะนั้นจะต้องทำอะไรที่ไม่ยากเกินไป จึงมองว่าตอนนั้นก็มีสุกี้หลายร้าน และสุกี้ที่จริงทำไม่ยาก เพราะสามารถเตรียมวัตถุดิบจากครัวกลางได้ 

SME One : ชื่อสุกี้ตี๋น้อยมาจากอะไร

นัทธมน : 1) เราอยากได้ชื่อที่น่ารัก หมายถึงว่า Relatable ลูกค้าจำได้ง่าย 2) คืออย่างที่บอกไปว่าก่อนที่เฟิร์นจะเริ่มธุรกิจได้คุยกับคุณพ่อเยอะมากเหมือนขอคำปรึกษา แล้วคุณพ่อเป็นลูกคนเล็กสุด แม้ว่าจะไม่ได้ชื่อตี๋ แต่ชื่อสุกี้ตี๋น้อยก็เอาเอกลักษณ์ของคุณพ่อมาใส่ไว้ข้างใน เพราะคุณพ่อก็เป็น Role Model ในการทำธุรกิจของเรา

SME One : วันที่ตัดสินใจเปิดร้านสุกี้ มองเทรนด์ร้านอาหารประเภทสุกี้เป็นอย่างไร

นัทธมน : ตอนนั้นตลาดใหญ่ ๆ ในห้างก็มีแค่ 2-3 แบรนด์ แต่ถ้าเป็นร้านทั่วไป ร้านที่ขายบุฟเฟ่ต์ราคา 199 บาท ส่วนมากจะเป็นร้านที่เล็ก ๆ คุณภาพไม่สม่ำเสมอ ไม่มีที่จอดรถ บรรยากาศตามราคา ร้านแบบนี้จะมีมากก็เลยมองว่ามีโอกาส เพราะถ้าเป็นลูกค้าที่มีกำลังซื้อก็อาจจะเข้าห้างแล้ว แต่ลูกค้าทั่วไป คนทำงานทั่วไป พนักงานห้างทั่วไปอาจจะเลือกทานร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บุฟเฟ่ต์ที่ราคาถูกหน่อย แต่กินได้อย่างสบายใจแต่มีบรรยากาศเหมือนนั่งกินในห้าง แล้วมากินตอนดึกได้

เฟิร์นใช้เวลาศึกษาและเริ่มลงมือทำไม่นานเท่าไหร่ พูดตามตรงก็คือ สาขาแรกมีหน้าตาไม่เหมือนกับที่เห็นอยู่ตอนนี้ หลาย ๆ อย่างเปลี่ยนไปเยอะมาก ตอนเปิดแรกๆ  เราก็ลองไปชิมหลาย ๆ ร้าน เพื่อดูว่าอะไรดี อะไรไม่ดี ช่วงเวลาที่เราเปิดใหม่ๆ เราแก้ไขอะไรมากมาย เอาเมนูอาหารเข้า เอาเมนูอาหารออก เราฟัง Feedback ลูกค้าว่าติชมส่วนไหน 

ตอนแรกสุกี้ตี๋น้อยก็ไม่ได้เปิดถึงตี 5 เราก็เปิดเที่ยงถึง 4-5 ทุ่ม พอคนเริ่มรู้จักเรามากขึ้นแล้วค่อยขยายเวลา ตอนแรกก็ขยายแค่วันเสาร์-อาทิตย์ถึงตี 3 ก่อน วันธรรมดาก็เปิดถึงเที่ยงคืน คือถ้าเราไม่ลองทำเราจะไม่รู้เลยว่าที่จริงแล้วลูกค้าชอบหรือไม่ชอบอะไร เราต้องลองและพร้อมที่จะปรับได้เสมอ อะไรเวิร์คก็ทำต่อ ทำให้มันดีขึ้น อันไหนไม่เวิร์คก็ต้องหยุดทันที 

SME One : สุกี้เป็นอาหารมื้อหนัก เหมาะสำหรับมื้อกลางวันหรือเย็น แต่สุกี้ต็น้อยเปิดไปถึงตี 5 อะไรที่ทำให้มั่นใจ

นัทธมน : คือลูกค้าคนไทยมีกลุ่มทำงานหลายกลุ่ม ไม่ใช่พนักงานออฟฟิศอย่างเดียว พนักงานห้าง พนักงานร้านเซเว่น คนขับแท็กซี่ ขับมอเตอร์ไซค์รับจ้าง หรืออะไรก็ตาม ยิ่งพนักงานในห้างฯ ร้านปิด 4 ทุ่ม กว่าจะได้ออกมาก็อาจจะ 5 ทุ่ม กว่าจะได้กินอาหารที่นั่งสังสรรค์ได้เหมือนคนทั่วไปก็เกือบเที่ยงคืน คือพนักงานออฟฟิศเขาก็มีเวลาได้ทานตอน 1- 2 ทุ่ม แต่ถ้าพนักงานที่อยู่ในส่วนบริการจะไม่มีโอกาสได้ทานในเวลาห้างเลย ร้านอาหารที่เปิดก็จะมีร้านข้าวต้ม ซึ่งกลุ่มพนักงานเหล่านี้มีเยอะมาก เราก็ได้ลูกค้ากลุ่มนี้มา

หรือว่ากลุ่มที่นักเรียน นักศึกษาที่ติว ที่อ่านหนังสือกันถึง 3-4 ทุ่ม ก็มากินตอนดึก กินแบบสบายใจไม่ต้องรีบ ไม่ต้องกลัวห้างจะปิดแล้ว เขารู้ว่ามาทานตอนตี 1 ก็ยังมีเวลานั่งกินบุฟเฟ่ต์ ร้านบุฟเฟ่ต์จะกินแบบเร่งก็ไม่ใช่ เขาต้องกินได้อย่างคุ้มค่า สบายใจ กินอยากสนุกสนานกับเพื่อนก็ทำได้ เราก็เปิดโอกาสให้ทำให้ลูกค้ารู้ว่ามาทานกี่โมงก็ได้ ไม่ต้องแย่งโต๊ะกันตอน 1 ทุ่มที่เป็นช่วงพีคสำหรับทุกคน

SME One : เปิดร้านช่วงแรก ๆ เจอปัญหาอะไรบ้าง แล้วแก้ปัญหาอย่างไร

นัทธมน : ปัญหามีเยอะ คือตอนแรกพูดตามตรงว่าเราก็ยังไม่ค่อยรู้อะไรเท่าไหร่ หนึ่ง คือวัตถุดิบบางอย่าง เราพบว่าต้นทุนโดยรวมมันไม่ได้มีกำไรเลย เพราะว่าเราคิดราคา 199 บาท เพราะตอนนั้นเรามีแค่สาขาเดียว ไม่ได้ Volume ในการสั่งซื้อเท่าไหร่ ก็เปิดแบบลองดู คิดว่าโอเค ค่าเช่าอย่างน้อยก็ยังไม่ต้องจ่าย พนักงาน หรือส่วนครัวก็ขอยืมของคนที่คุณพ่อเคยเปิด ก็จ้างพนักงานแค่สิบกว่าคน 

หรือจะเป็นเรื่องพนักงานเสิร์ฟก็มีเข้า-ออกก็เยอะ ทำร้านนี้เหนื่อยหรือเบื่อก็เปลี่ยนร้าน อันนี้ก็เป็นปัญหาเหมือนกัน ทำให้เราก็ต้องเรียนรู้ ว่าเงินเดือนอย่างเดียวไม่พอแต่ต้องแบบมีแรงจูงใจที่มากกว่า ต้องมีสวัสดิการ ถ้าเป็นพนักงานรายเดือนก็จะมีวันหยุดก็ยังมีรายได้ หรือในช่วงแรกที่คนยังไม่รู้จักสุกี้ตี๋น้อย ก็ต้องหาทางดึงคนเข้าร้าน ต้องชวนคนรอบข้างมานั่งกินแบบให้นั่งกินฟรี แล้วก็ถ่ายรูปลงให้เหมือนมีคนเต็มร้านก็เคยทำมาแล้ว

SME One : ร้านอาหารบุฟเฟ่ต์บริหารต้นทุนอย่างไร ให้คนกินรู้สึกคุ้มค่า แต่ยังมีกำไร

นัทธมน : สุกี้ตี๋น้อยตั้งราคาใน 199 บาท ยอมรับว่าตอนเปิดร้านแรกๆ ก็ยังไม่รู้ว่าจะได้กำไรเท่าไหร่ เพราะเราก็ไม่เคยทำบุฟเฟ่ต์มาก่อน แต่เราเห็นว่าหลายคนทำราคา 199 บาทได้ ดังนั้นเราก็ต้องทำได้เหมือนกัน พอทำไปก็พบว่า ถ้าเราซื้อวัตถุดิบในราคานี้ เราไม่ได้ใส่ใจหรือปล่อยให้พนักงานซื้อกันเอง ไม่มีวิธีการควบคุมอะไร ก็แทบจะไม่มีกำไร อย่างเดือนแรกเราไม่มีกำไรเลย เดือนที่ 2 ก็ยังไม่มีกำไร เราค่อยมาดูทีละจุด อย่างเดือนแรกเราโฟกัสว่าจะทำอย่างไรให้ลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น ให้ลูกค้ามานั่งทานร้านเรา รับฟังข้อติชม เปลี่ยนเมนู เอาอะไรเข้า เอาอะไรออกให้เหมาะสม ตอนนั้นเรรราโฟกัสเรื่องการบริการด้วย โฟกัสงานเฉพาะหน้าให้ดีก่อน พอหลังจากนั้นเราถึงเริ่มไปโฟกัสระบบหลังบ้านในการควบคุมสต็อก ในการจัดซื้อ ในการหา Supplier เองแล้ว ดูว่าวัตถุดิบแบบเดียวกันมีราคาที่ไหนถูกกว่า

เฟิร์นมองว่าการทำธุรกิจสิ่งที่ยากที่สุด คือทำให้ลูกค้าเข้ามาใช้บริการเราแล้วให้ลูกค้าที่มาแล้วกลับมาอีก จึงเน้นโฟกัสข้างหน้าก่อน ให้ลูกค้าติดใจเราแล้ว ลูกค้าคนนั้นกลับมาหรือไปบอกต่อก่อน แล้วค่อยไปโฟกัสหลังบ้าน ในการคุม Cost ให้ดีขึ้น ถ้าเรามองจาก Cost ก่อนมันจะไม่มีลูกค้าเข้ามา ถึงแม้ว่าเราจะทำ Cost ได้ดีขนาดไหน ถ้าไม่มีลูกค้าเข้า ก็คือไม่มีรายได้เลย

SME One : พอมาถึงช่วงล็อกดาวน์ สุกี้ตี๋น้อยกระทบขนาดไหน แล้วประคองธุรกิจอย่างไร

นัทธมน : ล็อกดาวน์รอบแรก สำหรับเราเป็นอะไรที่ช็อกที่สุด หนึ่ง คือโรคนี้มันคืออะไร ไม่รู้จะระบาดนานขนาดไหน ยังไม่รู้ว่าวัคซีนจะมาเมื่อไหร่ แล้วเราก็ไม่รู้ด้วยว่าจะกลับมาเปิดร้านได้อีกตอนไหน ตอนนั้นเราก็ไม่เคยทำเมนูอาหาร Takeaway ดังนั้นจึงเป็นช่วงเวลาที่เราต้องปรับตัว การปิดครั้งแรกเราต้องคิดเมนู Takeaway จะทำอะไร จะตั้งราคาเท่าไหร่ นั่นเป็นช่วงที่ปรับตัวเยอะที่สุด แต่โชคดีที่ไม่ได้นานเกินไปแค่เดือนกว่า ๆ ก็เริ่มกลับมา ๆ แล้วลูกค้ายิ่งเยอะกว่าเดิม เพราะตอนนั้นลูกค้ารู้จักเรามากขึ้น เรามีสื่อเข้ามาสัมภาษณ์มากขึ้น ทำให้ลูกค้ากลับมามากขึ้น

ส่วนล็อกดาวน์ครั้งนี้ เรารู้ว่าต้องทำอย่างไร พอสั่งปิดร้านเราทำ Takeaway ได้ทันทีในวันรุ่งขึ้นเลย เราปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ถามว่า Takeaway ได้ยอดขายขนาดไหน มันก็นิดเดียวแบบ 15% จากรายได้ปกติ ซึ่งแทบไม่ได้อะไร เพราะเราต้องมาจ่ายค่าแรงพนักงาน ค่าเช่า ค่าน้ำค่าไฟ อะไรต่าง ๆ เราแค่มองว่าขอให้ทุกคนหมายถึงพนักงานยังอยู่ได้ บริษัทก็พยุง ๆ กันไป ไม่ใช่เวลาที่มาคิดถึงเรื่องแบบทำธุรกิจเอากำไร คือแค่เอาตัวรอดให้ได้

แต่ว่า ณ ตอนนี้พูดตามตรง ก็คือค่อนข้างลำบาก เพราะว่าสถานการณ์ทั่วประเทศมีจำนวนผู้ติดเชื้อสูงขึ้นเรื่อย ๆ แล้วยังมองไม่ออกว่าเราจะได้เปิดร้านอีกเมื่อไหร่ เราก็งานแผนงานงานไม่ค่อยได้ ทำ Project Sales หรือทำสรุปค่าใช้จ่ายก็ยังไม่มั่นใจว่าเราต้องคาดการณ์ไปถึงเดือนไหน อันนี้เป็นความไม่แน่นอนที่ทำให้ทำธุรกิจยากมาก ๆ

SME One : อาหารประเภทสุกี้บุฟเฟ่ต์ ยากในการทำ Takeaway หรือไม่

นัทธมน : ตอนนี้เราเน้นขายวัตถุดิบสำหรับทำสุกี้เป็น Takeaway แบบไม่ใช่บุฟเฟ่ต์ คือทุกคนรู้จักสุกี้ตี๋น้อยในเรื่องสุกี้ ปีที่แล้วเราขายข้าวหมกไก่ ขายข้าวผัดกะเพรา ขายอาหารกล่อง แต่ว่ามันก็ไม่ Special ไม่ได้พิเศษอะไร หลาย ๆ ร้านก็ขาย ถามว่าขายได้ไหมก็ขายได้ แต่พอเราปรับมามาขายเซ็ตสุกี้กลับขายได้ดีกว่า เพราะถ้าลูกค้าคิดจะทำสุกี้ที่บ้าน ลูกค้าก็จะคิดถึงสุกี้ตี๋น้อย

ถ้าเราขายเฉพาะอาหารกล่อง เราก็ไม่อยากขายแพงในช่วงเศรษฐกิจแบบนี้ เราขายกล่องละ 39 บาท คือขายแล้วมันก็ไม่ได้อะไร แล้วเราก็อยากให้คนไปสนับสนุนร้านอาหารตามสั่งทั่วไปด้วย มันน่าจะดีกว่า ส่วนเรา Strong Point คือสุกี้ คนคิดถึงสุกี้ พอมาทำขายจริง ๆ เซ็ตสุกี้จะขายได้ดีกว่าอาหารกล่อง

SME One : มีแผนจะต่อยอดธุรกิจในอนาคตอย่างไร

นัทธมน : ตอนนี้เรายังโฟกัสที่แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยอยู่ เพราะเพิ่งทำได้แค่ประมาณ 3 ปีกว่า ๆ แล้วเราก็มองว่าตลาดสุกี้บุฟเฟ่ต์ทั่วประเทศ ยังมี Demand โดยเฉพาะลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัดที่อยากจะกินสุกี้ตี๋น้อยก็มีเยอะ แต่ตอนนี้เรามีสาขาแค่ในกรุงเทพและปริมณฑล การจะขยายสาขาไปต่างจังหวัด เราต้องคิดถึง Logistic Distribution และอะไรมากมาย ซึ่งเรายังไม่ชำนาญเรื่องนี้ คงต้องใช้เวลาอีกสักพักที่จะขยายไปทั่วประเทศไทย แต่นั่นก็คือสิ่งหนึ่งที่เราจะทำในอนาคต รวมถึงเรายังคิดที่จะสร้างแบรนด์ร้านอาหารใหม่ แต่ตอนนี้ยังบอกรายละเอียดไม่ได้

SME One : เคยมีความคิดที่จะเอาระบบแฟรนไชส์มาใช้หรือไม่

นัทธมน : จริงๆ ตั้งแต่ปีแรกที่ทำพอเปิดสาขาที่ 3-4 ก็มีคนถามเรื่องแฟรนไชส์ว่า สนใจอยากซื้อไปทำ  ทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่ ตอนแรก ๆ พูดตามตรงก็เคยมีความคิดว่าจะขาย เราคิดหนักและคิดเยอะมากเรื่องนี้ สุดท้ายเรามองว่าถ้าจะเติบโตได้อย่างมั่นคงและรักษาคุณภาพให้ได้มาตรฐาน เราคงต้องดูแลด้วยตัวเอง ยิ่งเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ยิ่งทำไม่ง่าย เพราะมันไม่ได้ระบุชัดเจนว่า เมนูนี้ใช้ไก่ 500 กรัมเป๊ะ ๆ คือไม่สามารถคำนวณต้นทุนได้อย่าง100% ธุรกิจบุฟเฟ่ต์ต้องทำใจว่า ต้องเจอลูกค้าทานเยอะ เราต้องไม่คิดมาก เราก็กลัว และไม่แน่ใจว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์ไปอาจจะกังวลเรื่องต้นทุนเกิน จนทำให้แบรนด์เราเสียชื่อเสียงได้ 

SME One : อะไรคือ Key Success ของสุกี้ตี๋น้อย 

นัทธมน : เฟิร์นมองว่าเพราะเราคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้นเลย เราแค่คิดว่าทำยังไงลูกค้าถึงจะอยากกลับมาทานร้านเราอีก อยากทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ให้ลูกค้ารู้สึกว่าเราไม่เอาเปรียบ ทำให้ลูกค้าที่มาทานสุกี้ตี๋น้อยแล้วเขารู้สึกว่าเขาได้กำไร อันนี้คือที่เรามองว่าเป็นจุดประสบความสำเร็จของเรา

SME One : สุกี้ตี๋น้อยเปิดมา 4 ปีมี 29 สาขา ถ้าเป็นบันได 10 ขั้นของความสำเร็จ ตอนนี้อยู่ขั้นที่เท่าไหร่

นัทธมน : ต้องแบ่งเป็น 2 เรื่อง ถ้าในส่วนของแบรนด์สุกี้ตี๋น้อย ก็รู้สึกว่าค่อนข้างประสบความสำเร็จ เฟิร์นไม่อยากจะพูดคำว่าประสบความสำเร็จ 100% เพราะว่าทุกอย่างมันขึ้น-ลง แล้วพัฒนาได้ตลอด คือถ้าดูในเรื่องแบรนด์ลูกค้าจะเรียกร้องให้ไปเปิดที่นู่น ไปเปิดที่นี่ แสดงว่าลูกค้ามีความต้องการเรา แล้วพวก Landlord ก็ติดต่อเรามาอยากให้เราไปเปิด เพราะเขามองว่าเราเป็น Magnet ในการดึงลูกค้า

แต่ว่ามองในโดยรวมทั้งบริษัท เฟิร์นรู้สึกว่ายังอีกยาวไกล คือเราต้องสร้าง Foundation เราแข็งแรงหรือยัง ณ ตอนนี้ก็ดี แต่ว่ายังดีกว่านี้ได้อีก คือเราพัฒนาได้อีกทุกเรื่อง ทั้งในเรื่องของระบบ เรื่องการจัดการคลังสินค้า การจัดการ Food Waste ก็ต้องทำได้ดีกว่านี้ คือยังอีกยาวไกล ถามว่าตอนนี้กี่ % หรือว่าอยู่บันไดขั้นที่เท่าไหร่ ก็น่าจะประมาณขั้นที่ 4 เท่านั้น

SME One : อยากจะให้ฝากคำแนะนำกับผู้ประกอบการ SME หรือคนที่คิดจะทำร้านอาหาร

นัทธมน : 1) ถ้าจะมีธุรกิจร้านอาหารเราต้องพร้อมก่อน ถ้ายังไม่เคยทำต้องพร้อม ต้องให้ใจ ให้พลัง ให้แรง ให้ทุกอย่างกับธุรกิจที่เรากำลังจะเริ่ม คือต้องเป็นทุกอย่างจริง ๆ ต้องใช้พลังงาน 24 ชั่วโมง 7 วัน ไม่ได้พัก 2) คือให้คิดถึงลูกค้าก่อน หลายครั้งที่คนทำธุรกิจคิดแค่กำไร ขาดทุน แต่อยากให้มองก่อนว่า Product นี้ลูกค้าจะชอบไหม ต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ามากที่สุด ไม่ใช่แค่มาทานครั้งเดียวแล้วไม่กลับมาอีกเลย

ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ทำยาก คือเหนื่อยมาก เพราะว่าเราต้องดูแลสต็อกสินค้า คือถ้าเราทำธุรกิจ Trading เราซื้อมา-ขายไป เรามีที่จัดวางสต็อก เรามีเซลส์ผู้ขาย แล้วจัดการสินค้าเข้า-ออก เข้า-ออก แค่นี้ แต่ทำร้านอาหาร 

1) เราต้องมีของที่ต้องดูแลแล้วยังเป็นอาหารของสดอีกที่คุณภาพต้องดี คือต้องเป๊ะกว่าของแห้ง 

2) ในส่วนของร้านอาหาร เราขายการบริการด้วย ลูกค้าไม่ได้ซื้อแค่อาหารอร่อย ไม่อร่อย ลูกค้าดูที่การบริการของพนักงานด้วย คืออร่อยอย่างเดียวไม่พอ เราต้องเทรนพนักงานอีก 

3) เรื่องวัตถุดิบที่อยู่ที่สาขาก็ต้องจัดเก็บอย่างดี ถึงแม้ว่าเราจะคัดเลือกมาอย่างดีแล้ว แต่ถ้าสาขาหรือว่าครัวกลางเก็บไม่ดี อะไรมาก่อนไม่เอาออกมาใช้ก่อน ไปใช้อันอื่นก่อนก็ทำให้คุณภาพ รสชาติอาหารไม่ได้ ถ้าลูกค้ากินแล้วท้องเสียเราก็โดนด่าอีก คือมันต้องเป๊ะแบบ 360 องศาจริงๆ

บทสรุป

แม้ว่าสุกี้ตี๋น้อยจะเป็นร้านอาหารบุฟเฟ่ต์ที่มีจุดเด่นเรื่องราคา แต่ความเป็นจริงความสำเร็จของร้านมาจากการมองธุรกิจแบบ Outside In ที่เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง การคิดถึงลูกค้าก่อนตั้งแต่เริ่มต้น ทำให้สุกี้ตี๋น้อยรู้ว่าต้องทำอย่างไร ลูกค้าถึงจะรู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป ไม่รู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ และอยากกลับมารับประทานซ้ำ อีกหรืออย่างน้อยก็บอกต่อๆ กันไป

Tropicana เป็นแบรนด์ผลิตภัณฑ์จากมะพร้าวของไทยจากจังหวัดสุราษฎร์ธานี ก่อตั้งโดยสุรเดช นิลเอก หลังจากเลี้ยงดูฟูมฟักแบรนด์มากว่า 17 ปี จนมีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก มาจนถึงปัจจุบัน Tropicana ได้คนรุ่นใหม่ไฟแรงอย่างณัฐณัย นิลเอก เข้ามาสานงานต่อก่องานใหม่ในตำแหน่ง Business Development Manager บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด แน่นอนว่าภารกิจของณัฐณัย ในการต่อยอดธุรกิจจากมะพร้าวย่อมท้าทายกว่าผู้ก่อตั้งหลายเท่าตัว

SME One : Tropicana เริ่มต้นธุรกิจมาอย่างไร

ณัฐณัย : Tropicana เริ่มต้นในสมัยของคุณพ่อเมื่อประมาณ 17 ปีแล้ว เริ่มมาจากพ่อเป็นคนจังหวัดสุราษฎร์ธานี แต่ไปเรียนและทำงานในกรุงเทพฯ กับบริษัทในเครือสหพัฒน์ที่ทำธุรกิจเกี่ยวบริษัทผลิตรองเท้า พอทำงานมาสักพักก็ออกมาตั้งบริษัทของตัวเองเป็นโรงงานผลิตพื้นรองเท้า จนมาเจอกับวิกฤตเศรษฐกิจ และติดหนี้เป็นหลักสิบล้าน เรียกว่าธุรกิจไปไม่รอดก็เลยกลับมามองที่บ้านเกิดของตัวเองว่ามีมะพร้าวคุณภาพดีอยู่มาก แต่คนส่วนใหญ่ไม่เคยเอามาเพิ่มมูลค่าให้กับตัวลูกมะพร้าวที่ขายแค่ได้ลูกละไม่กี่บาท ก็เลยอยากจะทำน้ำมันมะพร้าวแปรรูปจากวัตถุดิบในท้องถิ่นขึ้นมา ซึ่งเป็นที่มาของการทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็น

คุณพ่อเริ่มธุรกิจจากไม่มีความรู้ในเรื่องของการผลิต แต่มีความรู้เรื่องของการคัดเลือกพันธุ์มะพร้าวที่ดี ด้วยความที่คุณปู่ คุณย่าเป็นเกษตรกรชาวสวนมะพร้าวอยู่แล้ว แต่เรื่องการผลิตก็ต้องไปศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมจากหน่วยงานภาครัฐ ตอนนั้นที่ทางสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์มีเปิดอบรมเรื่องทำน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็นพอดี คุณพ่อก็ไปอบรมเพื่อเอา Know-how มา แต่ไม่ได้เอามาแบบ 100% มีการเอามาดัดแปลงกับสิ่งที่เคยเรียนรู้เรื่องทางด้านเครื่องจักรอุตสาหกรรมอีกทีหนึ่ง

ส่วนผมเริ่มเข้ามาช่วยกิจการของครอบครัวแบบเต็มตัวเมื่อประมาณ 4 ปีที่แล้วหลังจากเรียนจบ แต่ก่อนหน้านี้ก็ช่วยทำมาตั้งแต่เด็ก ๆ แล้ว ทุกวันนี้คุณพ่อก็ยังเสาหลักของบริษัทอยู่ คือเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท

SME One : มีวิธีผสมผสานความคิดของคน 2 Generation อย่างไร

ณัฐณัย : ตอนแรกเราก็คิดว่ามันค่อนข้างยากเป็นความท้าทายมากเวลาที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้าน เพราะว่าคุณพ่ออายุ 63 ปีแล้ว เป็น Gen Baby Boomer ส่วนตัวผมตอนนี้อายุ 28 ปีก็อยู่ประมาณ Gen Y ห่างกันประมาณ 2 Gen 

คราวนี้ในเรื่องของประสบการณ์การตัดสินใจ คุณพ่อก็ค่อนข้างที่จะมีความเชื่อมั่นในเรื่องของสิ่งที่เคยทำมา พอเราที่จะเสนองานหรือต้องการที่จะพัฒนาอะไรก็เป็นไปได้ค่อนข้างยาก เพราะว่าเรายังไม่เคยแสดงฝีมือให้เห็นในการที่เราจะของบขอเงินไปทำอะไรต่าง ๆ เช่น การทำออนไลน์หรือทำ Marketing อะไรต่าง ๆ ก็ค่อนข้างยากในช่วงแรก ๆ 

อันนี้เป็นความท้าทาย ต้องลองผิดลองถูกมาหลายครั้งเหมือนกัน กว่าจะลงตัวได้ก็ประมาณ 2 ปีเกือบ3 ปี ผมเริ่มจากใช้วิธีการใช้งบน้อย ๆ เหมือนตอดงาน ใช้งบน้อยๆ มาเริ่มทำออนไลน์ เพราะออนไลน์ไม่ได้ใช้ Budget สูง เริ่มจากทำเล็ก ๆ ให้เห็นผล พอเริ่มเห็นผลแบบขึ้นมานิดนึงก็ค่อยขอเพิ่ม ๆ ค่อย ๆ พัฒนาปรับปรุง อันไหนที่แบบฟรีได้ เราก็จะเริ่มใช้ตรงนั้นก่อน แล้วค่อยมาของบ อันนี้ก็คือเป็นวิธีที่ใช้

พอตอนหลังมาพ่อเห็นว่าเราพอที่จะสามารถทำได้ก็เริ่มปล่อยงานในบางส่วนให้เราทำ แต่เราเองก็ต้องปรับเข้าหาสิ่งที่พ่อบริหารงานเช่นกัน

SME One : ทุกวันนี้แบ่งหน้าที่ ความรับผิดชอบกันอย่างไร

ณัฐณัย : คุณพ่อยังคงดูภาพรวมทั้งหมด ทั้งฝ่ายโรงงาน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต แล้วก็เกี่ยวกับเรื่องคุณภาพ ส่วนผมจะดูเรื่องการพัฒนาธุรกิจ ก็จะรับผิดชอบฝ่ายขายในประเทศ ฝ่ายขายต่างประเทศ และดูการตลาดตรง บริษัทเราจะไม่ใช่ระบบแบบเถ้าแก่ที่คุณพ่อต้องไปควบคุมทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่คุณพ่อจะใช้ระบบมาดูแล คือขยับจากระบบเถ้าแก่มาเป็น SMEs มากขึ้นในช่วงหลัง ผมก็ไม่ได้มองว่าเป็นลูกเจ้าของที่ทุกคนต้องเกรงใจ ส่วนในตำแหน่งอื่น ๆ ก็มีการจ้างบุคลากรที่มีประสบการณ์เข้ามาเป็นผู้บริหารเหมือนกัน

SME One : มองเทรนด์ในอุตสาหกรรมนี้เป็นอย่างไร

ณัฐณัย : ต้องย้อนไปตั้งแต่สมัยเรียนแล้วเข้ามาช่วยงาน ตอนนั้นก็เห็นว่าธุรกิจน้ำมันมะพร้าวมี  Potential ที่จะเติบโตในตลาดพอสมควร เพราะยุคนั้นคู่แข่งยังไม่เยอะ เพราะฉะนั้นเราก็มีส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อนข้างสูง ทีนี้พอเข้ามาทำงานเต็มตัว ปรากฏว่ามีคู่แข่งเกิดขึ้นทั้งที่เป็นบริษัทระดับ SMEs ระดับ OTOP หรือระดับที่เป็น Corporate ที่ทำเกี่ยวกับมะพร้าวแต่ลงมาเล่นตลาดน้ำมันมะพร้าวมากขึ้น จนทำให้ Market Share ในตัว Product ถูกแชร์กันไป ก็เลยมองว่าเราต้องหนีตัวเองให้แตกต่างจากคู่แข่ง จริง ๆ ก็เริ่มตั้งแต่รุ่นคุณพ่อที่พัฒนา Product อื่น ๆ ที่ไม่ใช่แค่น้ำมันมะพร้าว ก็จะเป็นพวกเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับน้ำมันมะพร้าวเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนปัจจุบัน Tropicana มีสินค้าอยู่ประมาณ 100 SKU คุณพ่อวางตัวผมให้เรียนวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง วางตัวให้คุณแม่ให้ไปเรียนปริญญาโทด้านวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางด้วย คือคุณแม่เป็นข้าราชการพยาบาล คุณพ่อก็ให้ลาออกมาช่วย ให้ไปเรียนปริญญาโทเพื่อที่จะให้มาต่อยอดธุรกิจ

ต้องเล่าแบบนี้ จริง ๆ แล้วแนวคิดในการตั้งชื่อ คุณพ่อตั้งชื่อ Tropicana ตั้งแต่แรกเพราะไม่ได้มองว่าเราจะเป็นแบรนด์ที่จะอยู่แค่ในประเทศ แต่คิดว่าสินค้าจากมะพร้าวสามารถส่งออกไปสู่ตลาดต่างประเทศได้ จึงอยากได้ชื่อแบรนด์ที่ยั่งยืน โดยที่ไม่ต้องมานั่งเปลี่ยนใหม่ จึงคิดชื่อ Tropicana ซึ่งมีความหมาย Relate กับตัว Product กับตัว Brand Story อยู่แล้ว Tropicana มาจากคำว่า Tropical ก็คือเขตร้อนชื้นที่ปลูกมะพร้าวได้ดี ก็คือบริเวณประเทศไทย อินเดีย อินโดนีเซีย ศรีลังกา หรืออเมริกาใต้ แล้วเราก็ดัดแปลงเป็นคำว่า Tropicana ที่แปลว่าคนที่อาศัยอยู่ในเขตร้อนชื้น

SME One : ทุกวันนี้สัดส่วนการขายเป็นอย่างไร 

ณัฐณัย : ถ้าเป็นยอดขายสัดส่วน ยังเป็นน้ำมันมะพร้าวประมาณ 60% เครื่องสำอางประมาณ 40% น้ำมันมะพร้าวยังคงเป็นตัวหลัก เพราะว่า Tropicana เกิดจากตัวสินค้าตัวนี้ ชื่อแบรนด์ก็เชื่อมโยงกับสินค้าตัวนี้มากที่สุด

SME One : ช่วงที่เริ่มทำธุรกิจเคยเจอปัญหาอะไรใหญ่ๆ  แล้วแก้ปัญอย่างไร

ณัฐณัย : ช่วงเริ่มต้นจริง ๆ เป็นช่วงรอยต่อที่คุณพ่อกำลังติดลบอยู่จากธุรกิจเดิม ทำให้ไม่สามารถที่จะไปขอสนับสนุนจากสถาบันทางการเงินใด ๆ ได้เลย ก็ต้องพึ่งตัวเอง พึ่งรัฐบาล พึ่งหน่วยงานของรัฐ เช่น OTOP กระทรวงพาณิชย์ กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ ตอนนั้นคือเป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุด

ส่วนเรื่องการตลาดช่วงแรกก็ไม่ได้มีบุคลากรเป็นทีม ตอนนั้นมีแค่คุณพ่อกับพนักงานอีกไม่กี่คนที่ทำ คุณพ่อก็ต้องวิ่งดูทั้งโรงงาน ดูทั้งการขาย ด้วยความที่บุคลากรมีจำกัดทำให้ไม่สามารถแบบขยายตลาดได้เต็มที่ แต่โชคดีที่การตลาดมันไปแบบปากต่อปาก คือคุณภาพสินค้าของเราดีแล้วเกิดการใช้ซ้ำ คนที่เป็นกลุ่มคนรักสุขภาพก็บอกต่อ กันทำให้แบรนด์เราไปได้เรื่อย ๆ ไม่ได้หวือหวา แต่ก็ค่อนข้างยั่งยืน นี่คืออุปสรรคแรกที่เจอ

ส่วนอุปสรรคที่ 2  ก็คือหลังจากที่เราเริ่มทำน้ำมันมะพร้าวมจนเป็นที่รู้จัก ก็เริ่มมีคู่แข่งหรือกลุ่มอื่นที่

อยากจะเข้ามาแชร์ในตลาดเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทุก ๆ ปี แล้วก็มีหลากหลายช่องทางตลาด คือจริง ๆ น้ำมันมะพร้าวมันขายได้ทั้งกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต ขายได้ทั้ง Modern Trade ขายได้ทั้งกลุ่มร้านยา ร้านขายนักท่องเที่ยว เราก็จะไปเจอแบรนด์ที่มีทั้งตั้งโรงงานมาผลิตเอง แล้วก็เจอแบรนด์ OEM ที่ไปจ้างโรงงานอื่นผลิตมาตีตลาดเราในทุก ๆ ช่องทาง บางแบรนด์ก็จะเน้นขายแค่กลุ่มนักท่องเที่ยวในห้างไม่สนใจ แล้วแบรนด์พวกนี้ถ้าไม่ได้มีสายป่านยาวหรือแข็งจริงก็จะแบบวนเวียนกันไป ประมาณปี 2 ปีก็หายไป แล้วก็มีแบรนด์ใหม่เกิดมา คือด้วยความที่ Product มันไม่ได้ผลิตยากแต่ควบคุมคุณภาพกับการทำให้ลูกค้าซื้อซ้ำทำได้ยาก

SME One : ความแตกต่างด้านคุณภาพมาจากกระบวนการผลิตใช่หรือไม่

ณัฐณัย : หนึ่งคือกระบวนการผลิตในเรื่องของการไล่ความชื้นออกไปให้หมด จะทำให้เก็บได้นานแล้วความชื้นน้อย เรื่องกลิ่นเหม็นหืนก็จะยิ่งน้อยตาม อันนี้เป็น Know-how การผลิตที่เรามีไม่เหมือนคนอื่น สองคือเรื่องวัตถุดิบที่เราเลือกใช้ เราใช้มะพร้าวจากสุราษฎร์ธานี ซึ่งเป็นมะพร้าวมาจากกลุ่มน้ำตาปี ซึ่งมีดินที่อุดมสมบูรณ์และหนาทำให้มีกรดลอริก (Lauric acid) เยอะ เราก็เลือกใช้มะพร้าวจากแหล่งนั้น แต่มาแปรรูปที่โรงงานในจังหวัดนครปฐม 

เราไม่ได้เลือกใช้มะพร้าวจากสามพราน หรือจากมะพร้าวบ้านแพ้วที่มีชื่อเสียง เพราะว่าเป็นมะพร้าวน้ำหอมที่เนื้อบาง นิยมเอามาทานน้ำ ไม่เหมาะกับการทำน้ำมันมะพร้าว เราพยายามใช้คำว่ามะพร้าวจากลุ่มแม่น้ำตาปีโปรโมทสินค้ามาตลอด แล้วก็ใช้ในการทำ Brand Story  

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ขายผ่านช่องทางไหนเป็นหลัก

ณัฐณัย : เราเริ่มจากการขายแบบออกบูธในงาน หรือร้านประเภทชีวจิต จากนั้นก็ค่อยๆ ขยับขยายมาเป็นกลุ่มร้านค้านักท่องเที่ยว เราขายตามจังหวัดท่องเที่ยว เช่น ภูเก็ต พัทยา สมุย ก็ปรากฏว่า Feedback ของชาวต่างชาติที่มาเที่ยวในสถานที่ท่องเที่ยวพวกทะเลจะชื่นชอบตัวมะพร้าวหรือน้ำมันมะพร้าวอยู่แล้ว ก็จะนิยมะซื้อไปทาผิวก่อนอาบแดด แล้วก็ซื้อไปเป็นของฝากกับญาติที่ต่างประเทศ พอเราเริ่มประสบความสำเร็จในกลุ่มท่องเที่ยว ก็เริ่มมีเงินทุน เริ่มมีชื่อเสียง เราถึงค่อยไปตลาด Modern Trade และก็สุดท้ายจะเป็นตลาดต่างประเทศ เราได้ตลาดจากการที่กลุ่มนักท่องเที่ยวรู้จักสินค้าเรา แล้วอยากเอากลับไปขายที่ประเทศเขาก็เลยติดต่อเราเข้ามา อันนี้คือจุดเริ่มต้นที่เราส่งออกต่างประเทศ ปัจจุบันนี้เราส่งออกอยู่ประมาณ 20 ประเทศ

SME One : ปัจจุบันเทรนด์ออนไลน์กำลังมาแรง Tropicana ให้ความสำคัญตรงนี้อย่างไร

ณัฐณัย : Channel ที่ทำออนไลน์ก็เป็น Social Media ที่คนไทยนิยมใช้ทั้งหมด เรามี Facebook,  Line@, Line Official Account, Instagram, Youtube Channel แล้วก็เว็บไซต์ของเราที่เป็นทั้งตัว Content กับที่เป็น E-Commerce Website นอกจากนี้ก็ยังมีช่องทาง E-Marketplace เช่น Shopee, Lazada

ถ้าเทียบสัดส่วนการขายปัจจุบัน ด้วยความที่เรายังเน้นยอดขายออฟไลน์อยู่ ตัวเลขก็ออนไลน์จะอยู่ที่ประมาณ 7% แต่ว่าปีนี้ถือว่าเติบโตขึ้น เนื่องด้วยสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ช่องทางออฟไลน์เราขายค่อนข้างยาก จึงทำให้ออนไลน์เติบโตขึ้น บางเดือนก็ขยับขึ้นไปถึง 10%

SME One : สินค้าของเราส่วนหนึ่งจับตลาดนักท่องเที่ยว ช่วง COVID-19 มันกระทบขนาดไหน

ณัฐณัย : ถ้านับกลุ่ม Tourist ก็เรียกว่ากระทบเยอะเหมือนกัน เพราะว่ายอดของภาคใต้ที่เคยมีในช่วงปลายปีที่ปกติ ภาคใต้ภาคเดียวที่สร้างยอดขายอยู่ประมาณ 4 ล้านถึง 5 ล้านบาทก็หายไปเลย เหลืออยู่แค่ประมาณไม่ถึงล้านบาท เราก็มีการแก้เกมในเรื่องของการขายกลุ่มลูกค้าคนไทยให้มากขึ้น เราตั้งทีมเซลส์แล้วใช้วิธีการหาข้อมูล Training ทีมเซลส์ไปเปิดร้านค้ากลุ่มที่เป็นห้างท้องถิ่นมากขึ้น เนื่องด้วยมาตรการภาครัฐที่มีมาตรการช่วยเหลือประชาคนและร้านค้า เช่น มาตรการคนละครึ่ง, ม.33 เราใช้วิธีไปหาข้อมูลว่าร้านพวกนี้อยู่ตรงไหน แล้วก็เสนอขายร้านกลุ่มตรงนี้มากขึ้น แม้ว่าจะยังไม่สามารถทดแทนยอดขายจากกลุ่มนักท่องเที่ยวทั้งหมด แต่ก็พอที่จะช่วยให้มียอดเข้ามาในบริษัท

ช่องทางที่ 2 คือเราโชคดีที่ได้ลูกค้าจากต่างประเทศอยู่ ซึ่งก็มีเข้ามาเป็นทั้งเจ้าใหม่แล้วก็เจ้าเดิม ๆ ที่ยังสั่งสินค้าอยู่ครับ ที่มาช่วยได้เลย คือประเทศรัสเซีย เนื่องจากว่ากลุ่มลูกค้าต่างประเทศที่มาในภูเก็ตและพัทยา สมุยแล้วซื้อสินค้าเรามากที่สุด คือคนรัสเซีย ทีนี้พอคนรัสเซียเข้ามาประเทศเราไม่ได้ เขาก็ยังอยากใช้สินค้าของเราก็เลยมีตัวแทนมาติดต่อเราเพื่อที่จะสั่งซื้อสินค้าเป็นล็อตใหญ่ ๆ ไปขายในประเทศ เพราะว่าหน้าหนาวของรัสเซีย คือหนาวแบบหนาวทรหดมากๆ ประมาณ -30 -40 องศาเซลเซียส แล้วเขาใช้สินค้าเราแล้วโอเคกับผิวของเขา

SME One : ในภูมิภาคนี้คู่แข่งของเราคือใคร

ณัฐณัย : ถ้าคู่แข่งในอาเซียนก็จะมีอินโดนีเซียที่เป็นเบอร์หลัก ๆ แล้วก็มีฟิลิปปินส์ ถ้าไกลหน่อยก็จะมีศรีลังกาอีกประเทศหนึ่ง แต่ถ้าลองเทียบคุณภาพสินค้า เราจะเด่นเรื่องคุณภาพ เรื่องกระบวนการผลิต และเรื่องของมาตรฐานที่ทานง่าย ไม่เหม็นหืน คุณภาพดี ลูกค้าจะเชื่อมั่นตรงคุณภาพกับเรื่อง Branding แต่ถ้าไปแข่งเรื่องราคา อันนี้ยอมรับว่าสู้ไม่ได้ เพราะว่าต่างประเทศ อินโดนีเซีย ศรีลังกา ฟิลิปปินส์ เขาราคาถูกกว่ามาก

SME One : ปัจจุบัน Tropicana ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP หรือว่าเลยไปไกลแล้ว

ณัฐณัย :  จริง ๆ เราก็ยังเรียกตัวเองว่าเป็น OTOP เราลืมไม่ได้ว่าเราเกิดมาจากตรงไหน แต่ว่าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมากกว่า เพราะว่าเราก็ยังขอสิทธิประโยชน์อะไรจากชื่อ OTOP นี้อยู่ แล้วก็ยังเข้าร่วมกิจกรรมครับ เวลา OTOP มีงานหรือว่าออกบูธ เรายังเข้าร่วมประกวด เรามองว่า OTOP มันก็ไม่ได้ด้อยค่าอะไร ถ้าเราเป็น OTOP ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็มีหลาย ๆ แบรนด์ที่ใช้สิทธิตรงนี้ในการเข้าไปขายใน Modern Trade ถ้ามีใบที่เป็น OTOP จะมีสิทธิประโยชน์พิเศษในการลดค่าใช้จ่ายแรกเข้าหรืออะไรต่าง ๆ ที่ทำให้ห้างช่วยเหลือเรามากขึ้น

SME One : คิดว่าอะไรคือ Key Success ของแบรนด์ Tropicana 

ณัฐณัย : เรามี Direction มีวิสัยทัศน์ มีพันธกิจของแบรนด์ชัดเจน คือเราจะพัฒนาคุณค่าของสินค้าที่มาจากมะพร้าวเท่านั้น ตลอด 17 ปีที่ผ่านมา เราไม่เคยแบบสะเปะสะปะที่จะไปออกสินค้าตัวอื่นที่มันไม่เกี่ยวกับตัว Direction ของเราเลย ผลที่ตามมาก็คือผู้บริโภคเข้าใจแบรนด์เราชัดเจนขึ้น อีกเหตุผล ก็คือเรื่องคุณภาพสินค้าของเราที่ลูกค้าให้การยอมรับมาก ๆ 

SME One : ในฐานะทายาทรุ่นที่ 2 อยากจะต่อยอดธุรกิจอย่างไร

ณัฐณัย : ผมมองที่การพัฒนาเอกลักษณ์เดิม คือมะพร้าว เรามีความชัดเจนของแบรนด์อยู่แล้วว่าจะออกผลิตภัณธ์หรือออกบริการอะไรต่าง ๆ ออกมาต้องมีคำว่ามะพร้าวเป็นตัว Relate ส่วนตัวมองว่าอยากจะแตกไลน์ผลิตภัณฑ์ ทั้งเชิง Food, Functional Food หรือเครื่องสำอางที่เกี่ยวกับมะพร้าวมากขึ้น เน้นการตอบโจทย์ผู้บริโภคให้มากขึ้น สมัยก่อนเราพัฒนาผลิตภัณฑ์อะไรออกมา เราเน้นเรื่องของการคิดจาก Inside out ตอนนี้เราต้องฟังผู้บริโภคมากขึ้น แล้วออกผลิตภัณฑ์ที่ตรงต่อความต้องการของลูกค้ามากขึ้นแบบ Outside in 

SME One : อยากจะให้ช่วยให้คำแนะนำกับ SMEs หรือคนที่ทำสินค้า OTOP จะให้คำแนะนำอะไร

ณัฐณัย : คือเราต้องเริ่มจากมี Passion แล้วก็ต้องมี Direction ของตัวแบรนด์ที่ชัดเจนว่าเราคือใคร เราจะสื่อสารกับผู้บริโภคอย่างไร แล้วเก็บความตั้งใจ ความชัดเจนนั้นไว้ กับสองก็คือสมัยนี้คงต้องฟังผู้บริโภคให้มากขึ้นว่าลูกค้าเราคือใคร ต้องการอะไร แล้วเราก็ค่อยพัฒนาสินค้าตัวนี้ออกมาเพื่อให้ตอบสนองความต้องการหรือ Pain Point ของผู้บริโภคกลุ่มที่เป็นลูกค้าหลักของเรา อันนี้คือ Key สำคัญที่ SMEs จะต้องพัฒนา 

สุดท้าย SMEs ต้องยอมลงทุนในเรื่องของการพัฒนา เช่น พัฒนาบุคลากร พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือ Packaging คือ Tropicana เคยผ่านช่วงที่เป็น OTOP เราจะเห็นกลุ่มผู้ประกอบการที่มาอบรมร่วมกับเราบางคนรอแต่ความช่วยเหลือของภาครัฐอย่างเดียว แต่ถ้าเรายอมลงทุนอะไรของตัวเอง เราทำธุรกิจแล้วมีกำไร เราเอากำไรตรงนั้นกลับมาพัฒนาอะไรที่ต่อเนื่องมันจะทำให้เกิดความยั่งยืนมากกว่าที่จะรอการช่วยเหลือจากภาครัฐอย่างเดียว

บทสรุป

หัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์ คือต้องมี Direction และมี Vision ของแบรนด์ชัดเจน เหมือนกับที่ Tropicana ตอกย้ำเรื่องการเป็นแบรนด์สินค้าคุณภาพสูงที่ผลิตจากมะพร้าวในลุ่มน้ำตาปีมาตลอด 17 ปี โดยไม่เคยเปลี่ยนแกน การตอกย้ำในสิ่งที่เชื่อมั่นจะสร้างการรับรู้อย่างต่อเนื่องและนำมาซึ่งความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั้งในและต่างประเทศ