ภาพที่คุ้นเคยที่เราเห็นนักลงทุน นั่งจ้องกระดานหุ้นเพื่อดูตัวเลขการลงทุนของหุ้นที่ปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาในช่วงที่ตลาดหุ้นเปิด จนกระทั่งตลาดหุ้นปิดในแต่ละวัน ภาพที่เคยชินจะค่อยๆลดจำนวนลง เมื่อบริษัทสตาร์อัพทางด้านการเงิน (FinTech)ได้ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงหรือ Deep technology เช่นเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) หรือ เอไอ เข้ามาช่วยในการวิเคราะห์การลงทุนบริษัทในตลาดหลักทรัพย์เพื่อให้การลงทุนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยมีเทคโนโลยีมาช่วยในการวิเคราะห์การลงทุนให้การลงทุนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เช่นเดียวกับ จิตตะ เวลธ์ หนึ่งในสตาร์ทอัพทางด้านการเงิน หรือ FinTech ที่เล็งเห็นประสิทธิภาพของการใช้เทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่มโฮกาสในการลงทุนและทำให้กาลงทุนในยุคดิจิทัลมีความเสี่ยงลดน้อยลง มีประสิทธิภาพในการลงทุนมากยิ่งขึ้นกว่า

จิตตะ เวลธ์ เป็นหนึ่งอีกแฟลตฟอร์มทางการเงินที่เกิดจากสตาร์ทอัพฝีมือคนไทย ซึ่งเคยเป็นอดีตผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง Google ในประเทศไทย

จุดเริ่มต้นของแพลตฟอร์มจิตตะ เวลธ์ มาจากความต้องการที่จะคนทั่วไปได้เข้าถึงการวางแผนทางการเงิน การลงทุนได้มากที่สุด เนื่องจากคนไทยมีอัตราของคนที่มีพอร์ตลงทุนหรือพอร์ตกองทุนเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ อาทิ การวางแผนเพื่อที่จะเกษียณอายุน้อยมาก คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 11% ของประชากรทั้งหมด จึงเห็นโอกาสที่คนไทยยังมีเงินจำนวนมากกว่า 6 ล้านล้านบาทที่ยังไม่มีการลงทุน

“จิตตะ เป็นแพลตฟอร์มเทคโนโลยีทางด้านการเงิน หรือ FinTech ที่ช่วยให้นักลงทุนได้กำไรที่ดีกว่าด้วยวิธีการที่ง่ายกว่า จิตตะใช้เอไอในการคัดเลือกวิเคราะห์คัดเลือกหุ้นที่มีระสิทธิภาพการลงทุนมาให้อัตโนมัติ ที่เรียกว่า automated system ก็คือทำงานอัตโนมัติจะเน้นเรื่องของการใช้เทคโนโลยีมาทำงานแทนคน โดยมีเทคโนโลยีเอไอ เป็นอันดับแรกอันดับที่สองเทคโนโลยีที่เรียกว่า automated investing technology การจัดการการลงทุนโดยอัตโนมัติ ระบบจะปรับพอร์ตการลงทุนให้อัตโนมัติ ทำให้เพิ่มโอกาสในการลงทุนในยุค New Normal” นางสาวพรทิพย์ กองชุน Co-founder บลจ. จิตตะ เวลธ์ จำกัด กล่าวและว่า 

 ความตั้งใจตในการทำแพลตฟอร์มนี้คืออยากนำเทคโนโลยี ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence) หรือ AI มาช่วยในการบริหารจัดการกองทุนหุ้นแบบอัตโนมัติ ซึ่งเป็นกองทุนส่วนบุคคลเพื่อการลงทุนระยะยาว สามารถปรับพอร์ตการลงทุนเป็นระบบด้วยเทคโนโลยีอัตโนมัติ นอกจากนี้ยังช่วยบริหารจัดการให้นักลงทุนรายย่อยด้วยเทคโนโลยีอัตโนมัติ (Automated investing) จัดสรรเงินลงทุนในสินทรัพย์ต่างๆทั่วโลกให้เหมาะสมกับผู้ลงทุน เพื่อให้นักลงทุนทั่วไปสามารถลงทุนได้อย่างถูกต้อง สร้างผลตอบแทนที่ดีอย่างยั่งยืน

ปัจจุบัน Jitta Wealth ให้บริการ 3 รูปแบบได้แก่ Jitta Ranking, Global ETF และ Thematic 

โดยในส่วนของ Jitta Ranking คือ อัลกอริทึมวิเคราะห์หุ้นด้วยเทคโนโลยี AIเป็นการจัดอันดับหุ้นน่าลงทุน ในราคาที่เหมาะสม น่าลงทุนที่สุดในระยะยาว ตามหลักกการลงทุนเน้นคุณค่าของวอร์เรน บัฟเฟตต์ 

สำหรับ Global ETF (Exchange Trade Fund) เป็นกองทุนส่วนบุคคล เพื่อรองรับการลงทุนต่างประเทศด้วยการนำเทคโนโลยีจัดพอร์ตลงทุนอัตโนมัติ (Automated Investing) ในรูปแบบของการกระจายลงทุนจัดพอร์ตให้เหมาะสมด้วยหุ้น หุ้นกู้ และพันธบัตร กระจายความเสี่ยง ครอบคลุมสินทรัพย์รอบโลก ส่วนของ Thematic เป็นนโยบายจัดพอร์ตการลงทุนตามกลุ่มธุรกิจอนาคตที่มีโอกาสเติบโตสูงในตลาดเกิดใหม่ เช่น จีน เวียดนาม สหรัฐ หรือลงทุนในอุตสาหกรรมที่มาแรง เช่น อีคอมเมิร์ซ เทคโนโลยี สุขภาพ เกม หรือ E-sport โดยปัจจุบันให้บริการรองรับ 16 รูปแบบ (Themes)

สำหรับนักลงทุนที่ต้องการลงทุนกับ จิตตะ สามารถที่จะใช้เงินลงทุนเริ่มต้นที่ 100,000 บาท และยังสามารถเพิ่มทุนได้ตลอดเวลา มีการถือครองหุ้นอย่างน้อย 1 ปี ปัจจุบัน จิตตะ มีลูกค้านักลงทุนประมาณ 20,000 ราย แบ่งเป็นลูกค้าคนไทย 90 % และลูกค้าต่างชาติที่อยู่ในไทย 10 %โดยนักลงทุนมีการลงทุนในหุ้น 80 %และอีก 20 % เป็นการลงทุนในรูปแบบของกองทุน Global ETF ตามหลักการของ วอร์เรน บัฟเฟตต์

จิตตะ ก่อตั้งมา 9 ปีแล้วและมุ่งเน้นในการทำธุรกิจที่ตลาดไทยก่อนเนื่องจากตลาดไทยถือว่าเป็นตลาดที่มี่ขนาดใหญ่มาก คนที่มีเงินแล้วยังไม่ได้ลงทุนในประเทศไทย มีเม็ดเงินมูลค่าประมาณ 6 ล้านล้านบาท จิตตะตั้งเป้าที่จะช่วยนักลงทุนมีการลงทุนผ่านจิตตะ ที่ 1 % หรือมีมูลค่าประมาณ 60,000 ล้านบาทในอีก 2-3 ปีข้างหน้านอกจากนี้ยังมีแผนที่จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่อง อาทิ การวางแผนการเงินที่เป็นสินทรัพย์อื่นๆที่ไม่ใช่หุ้นเพียงอย่างเดียว เช่น มีเรื่องของพันธบัตรประกันสุขภาพประกันชีวิต เป็นต้น

“เรามองว่าประเทศไทยก็ยังเป็นประเทศที่ยังมี Opportunity เรียกว่าจะโตได้อีก โปรดักส์ของประเทศไทยตั้งแต่ต้นปีเป็นต้นมา เราได้กำไรอยู่ประมาณ 40% ถ้าเป็นของ Global ETF ก็ประมาณ 20%ตลาดสหรัฐก็ประมาณ 20% ขณะที่ตลาดเวียดนามมีกำไรจากการลงทุนมากกว่า 100 % ถ้าลงทุนกับจิตตะก็ถือว่าชนะ Index ของตลาดการลงทุน” พรทิพย์ กล่าว

นอกจากนี้ในส่วนของจุดเด่นของจิตตะ เมื่อเทียบกับ บลจ.อีก ประมาณ 30 รายในตลาดแล้ว จิตตะ เป็น บลจ. ที่มีการนำเทคโนโลยีมาช่วยในการบริหารจัดการ พอร์ตให้ลูกค้าเกือบทั้งหมด มีการใช้เทคโนโลยีช่วยในการจัดการทุกกระบวนการ ใช้คนและสามารถขยายการทำงาน (Scale) ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

พรทิพย์ กล่าวว่า ปัจจุบันมีทีมงานประมาณ 50 คน และอยู่ระหว่างเพิ่มจำนวนพนักงานเพื่อรองรับการเติบโตประมาณ 4 เท่า หรือ 400 %ในปีนี้ เนื่องจากบริษัทได้เปิดบริการใหม่ ในช่วง COVID-19 เพื่อรองรับความต้องการของนักลงทุนอย่างต่อเนื่อง 

“ในช่วงไตรมาส 3 ปี 2563 เราได้เปิดบริการ Thematic รองรับการลงทุนที่หลากหลาย อาทิ การลงทุนในหุ้นของกลุ่มธุรกิจอีคอมเมิร์ซ สุขภาพ เกม รวมถึงไปเปิดตลาดการลงทุนในประเทศจีน เวียดนาม ทำให้ได้รับความสนใจจากลูกค้านักลงทุนรายใหม่จำนวนมาก แม้ว่าสถานการณ์ COVID-19 ยังมีนักลงทุน ลงทุนอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากจิตตะ พัฒนาโปรดักส์ใหม่ที่ตอบโจทย์ความต้งการ เราออกโปรดักส์ใหม่ที่เร็ว เราเห็นโอกาสเปิดโลกแห่งการลงทุนให้นักลงทุนมากขึ้น 

ถ้าเราจะมุ่งลงทุนในประเทศไทยอย่างเดียว ลูกค้าหายหมดเราจะเป็น Startup ที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19  คือไม่มีคนซื้อขายกับเรา คือไม่มีใครใช้บริการดังนั้นทุกอย่างก็ต้องรีบพัฒนาเพื่อให้ การรับลูกค้ามีความรวดเร็ว มีการให้บริการเปิดบัญชีผ่านออนไลน์ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ระบบยืนยันตัวตนผ่านอิเล็กทรอนิกส์ e-KYC (Know Your Customer)ระบบลายเซ็นต์อิเล็กทรอนิกส์ e-Signature ก็จะทำให้มันง่าย ลูกค้าเยอะขึ้น มีผลตอบแทนที่สูง คนก็บอกต่อ เราเปลี่ยนวิกฤต เป็นโอกาสโควิดเป็นโอกาสที่ทำให้มีลูกค้าเยอะมากขึ้น เป็นโอกาสที่ออกสินค้าใหม่และมีลูกค้าใหม่มากขึ้น บริษัทที่เกี่ยวเนื่องกับเทคโนโลยีได้อานิสงส์จากช่วงโควิดเยอะมาก พวกคลาวน์ พวกอีคอมเมิร์ซ ยอดขายกระฉูดมาก ทุกคนย้ายมาใช้คลาวน์กันหมด” พรทิพย์ กล่าว

สำหรับเคล็ดลลับในการทำธุรกิจนั้น พรทิพย์ กล่าวว่า สิ่งแรกมองวิกฤตให้เป็นโอกาสให้มากที่สุด 

สองคือยืดหยุ่นให้ได้มาก ไม่ยึดติด ไม่ต้องคิดว่าทุกอย่างจะต้องสมบูรณ์ ทุกอย่างจะต้องดี เพราะมีปรากฏการณ์ว่าลูกค้าจะชอบหรือไม่ชอบสินค้าขนาดไหน ช่วงโควิด คุณตอบไม่ได้ และสามคุณช้าไม่ได้ ต้องออกสินค้าใหม่ให้เร็ว เนื่องจากในยุคโควิดคนชอบลงทุนคุณไม่ต้องพิสูจน์อะไรมาก

เนื่องจากพฤติกรรมของคนเปลี่ยนไปค่อนข้างเยอะ และเมื่ออยู่ในภาวะ New normal แล้วการให้บริการในรูปแบบเดิมอาจจะไม่กลับมาเป็นเหมือนก่อนเช่นลูกค้าเดิมที่อาจจะต้องการเดินไปธนาคารไปคุยกับผู้แนะนำการลงทุนเปลี่ยนพฤติกรรมเป็นการทำธุรกรรมผ่านออนไลน์ เป็นต้น

สำหรับเทรนด์ของอุตสาหกรรมทางด้านการเงินของประเทศไทยนั้น พรทิพย์ กล่าวว่า กลุ่มอุตสาหกรรมฟินเทคจะมุ่งเน้นในเครื่องสังคมไร้เงินสด (Cashless society) การทำธุรกรรมผ่านออนไลน์มากขึ้น มีการนำเทคโนโลยีและระบบมาช่วยในการจัดการเพื่ออำนวยความสะดวกและความโปร่งใสมากขึ้น 

พรทิพย์ กล่าวว่า ในอนาคตอีก 2-3 ปี จิตตะ มีแผนที่จะขยายธุรกิจไปยังตลาดต่างประเทศ อาทิ ตลาดประเทศอินเดีย สิงคโปร์ ไต้หวัน และยุโรป โดยร่วมกับพันธมิตรในการขยายตลาดเพื่อให้บริการในต่างประเทศ เนื่องจากมีข้อกำหนดในเรื่องของหน่วยงานกำกับดูแล (Regulator)ในการขออนุญาตในการให้บริการ ซึ่งเป็นปัจจัยหลักสำคัญอย่างไรก็ตามที่ผ่านมาจิตตะได้รับการลงทุนจาก Angle Investor รวมถึงได้รับการลงทุนจาก Beacon VC ซึ่งเป็นธุรกิจเงินร่วมลงทุน (Venture Capital) หรือ VC ในเครือของธนาคารกสิกรไทยด้วยเงินลงทุน 100 ล้านบาท และล่าสุดได้รับการลงทุนจากนักลงทุนประมาณ 200 ล้านบาท และมีแผนที่จะรับการลงทุนจากต่างประเทศเพื่อรองรับการขยายตลาดไปยังต่างประเทศในอนาคตด้วย

การเข้ามาของเทคโนโลยีและนวัตกรรมทางการเงินในปัจจุบันนอกจากจะมุ่งสู่สังคมไร้เงินสด (Cashless society) เพื่อรองรับพฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว นโยบายการช่วยเหลือทางด้านการเงินของรัฐบาลผ่านการชำระเงินด้วยระบบ QR Code และการระบาดของโควิด-19 เป็นปัจจัยที่เร่งและกระตุ้นให้การใช้เงินสดลดลงอย่างมาก ขณะที่การชำระเงินการผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ และมือถือที่มีความสะดวก รวดเร็ว เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด บริษัท ดิจิโอ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ Digio Thailandผู้พัฒนาแพลตฟอร์มการชำระเงินผ่านมือถือ ภายใต้ชื่อ ดิจิโอ (Digio) เป็นหนึ่งในบริษัทผู้พัฒนาซอฟต์แวร์ทางด้านการเงินหรือฟินเทค (FinTech) สัญชาติไทยเป็นหนึ่งในผู้อยู่เบื้องหลังการรับชำระเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ หรือ ออนไลน์ของธนาคารต่างๆ มีการทำธุรกรรมผ่านระบบการชำระเงินของดิจิโอมากกว่า 60,000 ล้านบาท ต่อปีมีผู้ใช้งานมากกว่า 1 ล้านคน

นพพร ด่านชัยนาม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้งบริษัท ดิจิโอ (ประเทศไทย) จำกัดกล่าวว่า บริษัทได้พัฒนาระบบการชำระเงินผ่านมือถือ เมื่อ 9 ปีที่ผ่านมา เกิดจากแรงบันดาลใจในการอ่านข่าวเจอ Jack Dorsey ซีอีโอ Twitter และบริษัท Square ผู้ให้บริการระบบการชำระเงินผ่านมือถือ เปิดตัวการรับชำระเงินด้วยมือถือ ผ่านระบบการชำระเงินของ Square จึงได้ลาออกจาก บริษัท Freewill FX ผู้พัฒนาระบบไดร์ฟเทสวัดคุณภาพสัญญาณมือถือ ซึ่งเป็นบริษัทที่ร่วมตั้งกับเพื่อน และก่อนหน้านั้นตนเองก็เป็นผู้พัฒนาภาษาไทยสำหรับระบบปฎิบัตรการซิมเบียน ของมือถือโนเกียด้วย 

“โดยส่วนตัวเคยเจอปัญหาเรื่องระบบธนาคารทำไมเป็นอะไรที่ยากมากหากต้องการจะไปคุยกับธนาคาร ใครจะเชื่อมระบบธนาคาร ใครจะทำอะไรเกี่ยวกับเรื่องการเงินเป็นเรื่องที่เข้าถึงไม่ได้ในสมัยนั้น เพราะติดระบบ เราถูกธนาคารผลักใสมาตลอด ถูกบอกว่าทำไม่ได้ ทำยากเพราะมีระบบรักษาความปลอดภัย มีปัญหาเยอะก็เลยติดอยู่ในใจมานาน จนถึงประมาณปี 2012 เป็นปีที่ได้อ่านข่าว เห็นอเมริกา มีบริษัทชื่อ Square เปิดบริกาให้สมาร์ทโฟนสารถรับชำระเงินรับชำระบัตรเครดิตได้ แล้วทำไมเราจะทำบ้างไม่ได้ ตรงนั้นเป็นจุดประกายเลยลาออกจากที่เดิมเลยมาทำบริษัทดิจิโอ” นพพร กล่าวและว่า

ดิจิโอใช้เวลา ในการพัฒนาต้นแบบระบบการชำระเงินผ่านมือถือ (Prototype) ประมาณ 1-2 ปี และธนาคาร กสิกรไทย เป็นลูกค้าที่ใช้งานระบบการชำระเงินของ ดิจิโอ ซึ่งมีชื่อมาจากคำว่า Digital และ เลขดิจิทัล01 เป็นรายแรก

“ตอนนั้นใช้เวลาอีกปีนึงปีกว่าเกือบสองปีจนกว่าจะได้ทำจริงๆจะมีลูกค้าก็เกือบสองปี จากวันแรกที่เดินเข้าไปคุยกับแบงค์ตอนนั้นที่ไปก็มีเคแบงค์กับกรุงศรีฯเคแบงค์เป็นลูกค้ารายแรกของดิจิโอ” นพพร กล่าวและว่าจากระบบการชำระเงินโดยใช้มือถือในการรับชำระเงิน หรือ mPos  (Mobile Point of Sale) บริษัทได้มีการพัฒนาระบบการรับชำระเงินอย่างต่อเนื่อง จนถึงปัจจุบัน ดิจิโอ ได้ให้บริการระบบรับชำระเงินและบริการที่เกี่ยวข้อง 8 บริการหลักอาทิการรับชำระเงินผ่านมือถือ (mPos) การรับชำระเงินผ่านระบบคิวอาร์โค้ด (QR Code payment) ระบบแลกแต้ม (Redeem) ระบบยืนยันตัวตน (Personal Identification) ระบบชำระเงินด้วยบัตรเครดิต ระบบผ่อนชำระ และระบบขำระเงินออนไลน์ (Online payment gateway) เป็นต้น

“mPOS เป็นโปรดักส์tแรกที่บริษัททำแต่ถ้าถามว่า ณ วันนั้นจนถึงวันนี้มันก็มา9ปีวันนี้โปรดักส์ mPos ทำรายได้10เปอร์เซ็นต์ ของธุรกิจของบริษัทที่ทำอยู่ที่เรายังมีอีก 70- 80เปอร์เซ็นต์ ที่เราทำที่แตกต่างจากเดิม แต่ว่ามันก็ยังอยู่ในเรื่องของธนาคารระบบชำระเงินระบบธนาคารระบบเปเม้นท์มันอาจจะเปลี่ยนกับการเป็นการรับบัตรโดยใช้มือถือมาเป็นคิวอาร์เพลย์เม้นทุกวันนี้ สิ่งที่ดิจีโอทำคือเราเป็นคนสร้างถนนแต่เป็นเกี่ยวกับเรื่องเงินสร้างถนนสร้างอินฟราสตรักเจอร์ให้คนสามารถพัฒนาธุรกิจให้ดีขึ้น (Efficiency) มีความโปร่งใส (Transparency)ขึ้นมีความปลอดภัย (Safety) มีระบบรักษาความปลอดภัย (Security) ทำให้การทำธุรกิจมันง่ายขึ้นคือสิ่งหนึ่งที่เราเป็นความภูมิใจเล็กๆว่าเราเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างอินฟราสตรักเจอร์ของประเทศให้มันดีขึ้น” นพพร กล่าว

สำหรับรายได้จากการให้บริการนับตั้งแต่บริการรับชำระเงินผ่านมือถือจนถึงการรับชำระเงินที่หลากหลายนั้น นพพร กล่าวว่า บริษัทมีรายได้จากการให้บริการ mPos ที่ 10 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมของบริษัท ที่เหลทอ เป็นบริการใหม่ที่เกี่ยวเนื่องกับระบบการรับชำระเงินที่แตกต่างจากเดิมเพื่อรองรับระบบสังคมไร้เงินสด (Cashless society)

นพพร กล่าวต่อว่า ปัจจุบัน บริษัทมีลูกค้าทุกธนาคารในประเทศไทย แต่ละธนาคารมีการใช้บริการที่แตกต่างกัน มีการทำธุรกรรมผ่านระบบการชำระเงินของดิจิโออยู่ที่ประมาณ 60,000 ล้านบาทต่อปีและมีอัตราการเติบโตอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากพฤติกรรมของลูกค้ามีการลดการใช้เงินสดและเปลี่ยนมาเป็นการชำระเงินผ่านออนไลน์มากขึ้น โดยมีสัดส่วนการเติบโตที่เพิ่มขึ้น 10-20 เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน

“ตัวเลขการเติบโตของการใช้ Cashless มันสูงขึ้นมากในปีสองปีที่ผ่านมาไปดูตัวเลขของแบงค์ชาติพอจะเห็นภาพว่ามันโต10 –20เปอร์เซ็นต์ ต่อเดือน ของเราก็คล้ายๆกันมันก็แล้วแต่เซอร์วิสด้วย เช่นเซอร์วิสการเอาบัตรไปรูดที่ร้านค้ามันลดลงจาก 100 เหลือ 10 เหลือ 20 แต่มันก็ไปโตที่เป็นออนไลน์เปเม้นมากขึ้นมันก็กลับกัน” นพพร กล่าวและว่า

สำหรับการขยายบริการใหม่ บริษัทมีการพัฒนาเทคโนโลยีที่รองรับระบบต้นน้ำที่เกี่ยวเนื่องกับบริการ การรับชำระเงินมากขึ้น เช่น ระบบลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ (e-Signature) ระบบสัญญาอิเล็กทรอนิกส์ (e-Contract) ระบบออกไปกำกับภาษีอิเล็กทรอนิกส์ (e-Tax) ระบบเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ (e-Document) และระบบการภาษีหัก ณ ที่จ่าย (e-Withholding Tax) เป็นต้น 

ทางด้านผลกระทบในช่วงโควิด-19 นพพร ยอมรับว่า ดิจิโอ ได้รับผลกระทบจากภาวะโควิด-19 บ้างแต่ยังโชคดีที่ได้รับการลงทุน 4 ล้านเหรียญสหรัฐในรอบการลงทุนซีรี่ส์บี เพื่อนำเงินไปใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการให้บริการโดยนักลงทุน ประกอบด้วย บริษัท PCC ผู้ให้บริการเครือข่ายธุรกรรมระหว่างธนาคาร และ บริษัท บีคอน เวนเจอร์ แคปิทัล จำกัด 

“จริงๆต้องบอกว่าผมโชคดีด้วยโชคดีที่ปีที่แล้วผมได้นักลงทุนมาลงทุนเพิ่มนึกถึงว่าถ้าผมไม่มีเหตุการณ์นั้นเมื่อปีที่แล้วผมก็ถือได้ว่าโชคดีในจังหวะเวลาที่มันพอดีมากๆจริงๆถ้ามองตออนนี้ก็เปลี่ยนแปลงจากวันแรกอยู่แล้วจากเดิมที่เป็นบริษัทเล็กๆมีคนไม่ถึง 10 คนผ่านมาเก้าปีเราก็มีคน 100 กว่าคนแล้วคนเราเยอะขึ้นการเปลี่ยนแปลงถามว่าเทคโนโลยีเราก็ Move ตามไปหมายถึงว่าวันนี้เราทำเท่านี้ปีหน้ามันก็ต้องทำมากขึ้นจำเป็นต้องมีเทคโนโลยีใหม่ๆหรือมีอินโนเวชั่นใหม่ๆ เราเป็นคนอยู่ข้างหน้าของอุตสาหกรรม เราก็ต้องค่อยๆ เตรียมตัวเตรียมโครงสร้างเตรียมโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) เตรียมระบบต่างๆเตรียมคอนเน็คทิวิตี้ต่างๆเพื่อให้คนมาใช้ ส่วนในมิติของธุรกิจของบริษัทมันก็เราก็เปลี่ยนจากบริษัทเล็กๆเป็นบริษัทที่ใหญ่ขึ้นมันก็จากวันแรกจนถึงปัจจุบันเรียกว่าเราค่อยๆ โตแบบ 30 – 40%” นพพร กล่าวและว่า สถานการณ์โควิด-19 ธุรกิจมีความจำเป็นอย่างมากในการดูแลกระแสเงินสด (Cash flow) และบริษัทจะขยายบริการใหม่ๆ เพื่อรองรับการเติบโตที่ยังยืน (Sustainability growth) ด้วย

“เราทำอะไรที่มีประโยชน์ทำแล้วลูกค้ารักเรา รักในสิ่งที่เราทำ และมันทำเป็นธุรกิจได้ มันช่วยให้ทุกคนเติบโตในธุรกิจได้ ผมว่านี่มัน Success แล้ว ผมไม่ได้มองว่า อีก 3 ปี 5 ปี เราต้องเข้าตลาดให้ได้ไม่เคยมี targetนั้น แต่ก็อาจจะตั้งเป้าไว้ก็ไม่แน่ พอมีนักลงทุนมาลงทุนปีที่แล้ว เป็นธนาคาร เริ่มมีว่า แล้วอยากให้ ดิจิโอ เป็นบริษัทที่อยู่ในตลาด นี่จะเป็นอีกหนึ่งเป้าของผม ผมไม่รู้นะ มันอาจจะเรียกว่า Success” นพพร กล่าว

สำหรับแผนการขยายธุรกิจไปต่างประเทศนั้น ปัจจุบันมีการทดลองให้บริการการรับชำระเงินบนรถไฟฟ้าและใช้บัตรเครดิตบนรถประจำทางที่ประเทศญี่ปุ่น (Transit payment) หลังจากโควิด-19 บริษัทจะร่วมกับพันธมิตรในการขยายธุรกิจไปยังประเทศภูฐาน กัมพูชา เวียตนาม และมาเลเซีย ในอนาคต

“ประเทศไทยเป็นประเทศ ที่คนเข้าหาดิจิทัลสูงมากๆ ทั้งความรู้ในการเข้าถึงดิจิทัล (Digital literacy)ทั้งเรื่องของ Adopt ใช้ไอทีเป็นประเทศที่ ใช้เฟสบุคเป็นอันดับ 1 ของโลก เราเป็นประเทศที่มีการใช้ ระบบพร้อมเพย์เป็นประเทศแรกในเอเชีย มี Infrastructure  ในการทำPayment คนก็ใช้เยอะ มีตัวเลขเติบโตก็ดีมากๆ เราจะเป็นตัวอย่ างถ้าเราสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้ได้เราก็เอาสิ่งที่ได้เรียนรู้จากประเทศเราแหล่ะ และเราพยายามสร้าง โปรดักส์ สร้างServices  เพื่อเอาไปขยายต่อในประเทศอื่นวันนี้ตั้งแต่เกิดโควิดจากที่พ่อกับแม่ไม่เคยจ่ายตังค์ด้วยการโอนเงิน เดี๋ยวนี้ทุกคนมีโมบายแบงค์กิ้ง มีการโอนเงินแล้วการมีโควิดทำให้คนเข้าหา e-Payment เยอะขึ้นรวมถึงร้านค้าเมื่อก่อนอาจจะรับแต่เงินสดวันนี้ก็มีการติดตั้งป้ายคิวอาร์มีแสตนดี้และรับ e-payment เยอะขึ้นผมว่า เป็นเรื่องที่ดีมาก” นพพร กล่าว

“บะหมี่หมื่นลี้” เริ่มต้นจากความต้องการที่จะสร้างธุรกิจของครอบครัวคุณลาวัลย์ ศรีรุ่งเรืองจิต สมัยที่ยังทำงานประจำเป็นนักบัญชี ด้วยความที่คุณลาวัลย์เป็นคนชอบทำอาหารและชอบกินเส้นบะหมี่ จึงค่อยๆ สะสมความรู้ด้านงานวิจัยอาหารอยู่นานหลายปี จนในที่สุดคุณลาวัลย์ก็สามารถสานฝันของตัวเองสำเร็จด้วยการเริ่มต้นทำเส้นบะหมี่และผลิตภัณฑ์แปรรูปจากแป้งสาลีต่างๆ  โดยจำหน่ายในรูปแบบอุตสาหกรรม และค่อยๆ พัฒนามาอย่างต่อเนื่องนานกว่า 16 ปี จนกลายมาเป็นสินค้าที่มีวางจำหน่ายในห้างสรรพสินค้าทั่วประเทศ โดยมีจุดขายคือ ไม่ใส่วัตถุกันเสีย และไม่ใส่สีสังเคราะห์

วันนี้ น้องแพม - ภิญญาพัชญ์ ศรีรุ่งเรืองจิต ทายาทของคุณลาวัลย์ได้เข้ามาเป็นกำลังเสริมที่จะช่วยนำพาธุรกิจครอบครัวให้แตกกิ่งใบขึ้นกว่าเดิม

SME One : บะหมี่หมื่นลี้เริ่มต้นมาได้อย่างไร

ภิญญาพัชญ์ : บะหมี่หมื่นลี้เริ่มต้นมาตั้งแต่สมัยคุณแม่ของแพม ตั้งแต่ปี 2545 เดิมคุณแม่เปิดสำนักงานบัญชีเล็กๆที่บ้าน และมีอยู่ช่วงหนึ่งที่คุณแม่กังวลว่าตัวเองจะไม่มีเงินมากพอที่จะส่งเสียลูกเรียนได้ในระยะยาว ก็เลยมองหาธุรกิจอื่นๆเพิ่มเติม  โดยส่วนตัวคุณแม่ชอบกินเส้นบะหมี่ ในเวลานั้นก็มองว่าน่าจะนำมาต่อยอดเป็นธุรกิจเริ่มต้นที่ดีได้ ประกอบกับมีเพื่อนๆ เป็นอาจารย์อยู่วงการด้าน Food science หลากหลายคน และโดยส่วนตัวก็มีความสนใจที่จะเรียนรู้ด้านงานวิจัยเพิ่มเติมอยู่แล้ว  จนปี 2545 คุณแม่ได้จดจัดตั้งบริษัท เป็นครั้งแรก และเริ่มผลิตสินค้าในเชิงอุตสาหกรรมในอีก 2 ปีต่อมา โดยสินค้าที่ผลิตออกมาตัวแรกนั้นคือเส้นบะหมี่ ภายใต้แบรนด์หมื่นลี้และมัมปูกุ โดยในช่วงแรกแบรนด์อาจจะยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก จึงต้องหากลยุทธ์และวิธีการที่จะสร้างแบรนด์ออกมาอย่างไรให้ลูกค้าจดจำและเกิดการซื้อซ้ำ เนื่องด้วยธุรกิจในวงการนี้ เรียกได้ว่ามีคู่แข่งที่เป็นเจ้าถิ่นที่น่าเกรงขาม ทั้งอายุ และความเชี่ยวชาญในการทำเส้นมาตั้งแต่บรรพบุรุษทั้งนั้น ส่วนธุรกิจของครอบครัวเราคือน้องใหม่ในวงการมากๆ เริ่มต้นจากคุณแม่เป็นคนแรก 

ในช่วงเริ่มต้น คุณแม่เป็นคนบริหารจัดการ การทำระบบมาตรฐานต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น GMP Halal HalQ เชลล์ชวนชิม เรียกได้ว่าทุกมาตรฐานที่ SME อย่างเราจะสามารถทำได้ พร้อมทั้งต่อยอดการทำระบบมาตรฐาน HACCP เพิ่มเติมในเวลาถัดมา ความพยายามในการสร้างระบบมาตรฐานต่างๆนี้ นอกเหนือจากเป็นการสร้างแบรนด์และสร้างความน่าเชื่อถือแล้ว คุณแม่อยากให้บริษัทมีระบบมาตรฐานในการผลิต ที่จะช่วยการผลิตสินค้าให้ออกมามีความปลอดภัยสูงสุด เหมือนกับเป็นสินค้าที่    ”แม่ทำให้ลูกกิน” แพมและน้องชายจึงเป็นหนูทดลองคนแรกๆ ของคุณแม่ และอาจจะเรียกได้ว่า เราเป็นบะหมี่เจ้าแรกๆ ที่มีเครื่องหมายรับรองที่เป็นมาตรฐานสากล รวมถึงมีเครื่องหมายการันตีอย่างเชลล์ชวนชิมของหม่อมราชวงศ์ถนัดศรีที่สุดภูมิใจ  

SME One : คุณแม่มาจากสายบัญชี แล้วไปได้ Know How การผลิตบะหมี่มาจากไหน ไปได้สูตรต้นตำรับมาจากใคร

ภิญญาพัชญ์ : คุณแม่เรียกได้ว่าเป็นหนอนหนังสือเลย เป็นคนที่อ่านหนังสือตลอด จนถึงปัจจุบันก็ยังอ่านหนังสืออยู่ เป็นคนที่วิจัยค้นคว้าด้วยตัวเองและได้ความรู้เพิ่มเติมจากเพื่อนๆ สาย Food science ในช่วงเริ่มก่อตั้ง 

เดิมทีคุณแม่ทำธุรกิจร่วมกันกับคุณป้า คือการเข้าประมูลเพื่อส่งผักให้กับลูกค้าเอกชนรายหนึ่ง และทุกครั้งที่มีการคัดแยกตัดแต่งผัก และจัดส่งผักดังกล่าว จะเหลือเศษผักจำนวนมาก ซึ่งจริงๆแล้วไม่ได้เน่าเสีย แต่อาจจะไม่ได้สวยถึง SPEC ที่ลูกค้ากำหนดไว้ ในช่วงเวลานั้นคุณแม่มองเห็นว่า แทนที่จะนำเศษผักเหล่านี้ไปทิ้งโดยไม่เกิดประโยชน์ใดๆ สู้นำไปให้มหาวิทยาลัย เพื่อทำงานวิจัยไฟเบอร์ดีกว่า มหาวิทยาลัยมหิดล จึงเป็นมหาวิทยาลัยที่ทำงานวิจัยไฟเบอร์จากเศษผักนี้สำเร็จ จึงอยากตอบแทนคุณแม่ด้วยงานวิจัยของมหาวิทยาลัยเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ซึ่งหนึ่งในเรื่องที่คุณแม่เลือกงานวิจัยจากมหาวิทยาลัยนั้น ก็คืองานวิจัยเรื่องเส้นบะหมี่  จุดนี้จึงถือเป็นจุดเริ่มต้น ที่หลังจากนั้น คุณแม่ก็อาศัยการค้นคว้า ศึกษาหาข้อมูล รวมถึงการเป็นคนช่างสังเกต มาต่อยอดและเริ่มสร้างธุรกิจด้วยตนเองจากศูนย์ และด้วยความเชี่ยวชาญทางด้านบัญชีและการเงิน จากการสั่งสมประสบการณ์ในการทำงาน ทำให้ได้นำความรู้มาวางโครงสร้างให้กับบริษัทได้เป็นอย่างดี ที่ผ่านมา ต้องเรียกได้ว่าคุณแม่เป็นคนที่มีความพยายามและมีเป้าหมายชัดเจน เลยทำให้ผ่านช่วงแรกๆมาได้ เพราะสมัยก่อนต้องยอมรับเลยว่ามันยากมากกับธุรกิจสายนี้ 

SME One : ปัจจุบันมีสินค้าทั้งหมดกี่แบรนด์

ภิญญาพัชญ์ : ปัจจุบันเรามีสินค้าทั้งหมด 4 แบรนด์ คือ มัมปูกุ หมื่นลี้ เส้นเงิน และเส้นไหม ช่วงต้นปีหน้าจะมีแบรนด์ที่ 5 ที่เป็นสินค้าเพื่อสุขภาพอีกประเภทหนึ่ง โดยคงรูปแบบการเป็นสินค้าปลอดภัย ไม่มีวัตถุกันเสีย และเน้นการแปรรูปจากธัญพืช ให้อยู่ในรูปแบบต่างๆที่ไม่ได้จำกัดเพียงแค่เป็นเส้นหรือแผ่น ตอบโจทย์คนรักสุขภาพและสายวีแกนได้เป็นอย่างดี บวกกับความตั้งใจของคุณแม่และแพม ที่หลังจากนี้ก็อยากจะพัฒนาและผลิตสินค้าที่ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อสัตว์ มาทางสายธัญพืชแบบเต็มตัวมากกว่า

SME One : ชื่อแบรนด์ที่มีแบ่งตามบุคลิกของสินค้าหรือตามราคา หรือมาจากอะไร

ภิญญาพัชญ์ : ทุกๆแบรนด์ เราจะแบ่งตามสถานที่จัดจำหน่าย และแบ่งตามรูปแบบในการขายส่งหรือขายปลีก โดยเส้นเงินและเส้นไหมจะเป็นแบรนด์ที่วางจำหน่ายที่แมคโครเป็นหลัก ส่วนแบรนด์อื่นๆ จะวางจำหน่ายที่ห้างอื่นๆ รวมถึงท้องตลาดโดยทั่วไป ทั้งนี้ เราถือเป็นโรงงานบะหมี่เจ้าแรกๆ ที่ให้ลูกค้าจดจำชนิดของสินค้าจากสีถุงบรรจุภัณฑ์ เช่น หมื่นลี้บะหมี่ไข่เส้นกลม จะมีสีถุงบรรจุภัณฑ์สีแดง เป็นต้น ซึ่ง ณ ปัจจุบัน เรามีสีถุงที่แบ่งชนิดของสินค้า ให้ลูกค้าจดจำมากกว่า 10 สี เรียกได้ว่าครบทุกแม่สี ที่ช่วยเพิ่มการจดจำให้กับลูกค้า และช่วยให้การสั่งซื้อสินค้าทำได้ง่ายมากยิ่งขึ้น  นอกเหนือจากสีถุงบรรจุภัณฑ์ เราได้วางโลโก้บริษัท UN ไว้บนถุงบรรจุภัณฑ์ในทุกๆชนิดสินค้า เพราะไม่ว่าเราจะเพิ่มแบรนด์สินค้าอีกกี่แบรนด์ ลูกค้าก็สามารถจะจดจำได้ทันที ว่าแบรนด์นี้เป็นแบรนด์ที่ผลิตมาจากโรงงาน หรือบริษัทเดียวกัน 

SME One : หมื่นลี้เริ่มต้นจากตลาดสดแล้วถึงมาเข้าโมเดิร์นเทรด ปัจจุบันยอดขายจากร้านค้าที่เป็นตลาดสดกับโมเดิร์นเทรดเป็นอย่างไร

ภิญญาพัชญ์ : เนื่องด้วยสินค้าของโรงงาน ได้ชูจุดเด่นทางด้านคุณภาพของสินค้า เรื่องการไม่ใช้วัตถุกันเสียและสีสังเคราะห์ ซึ่งเป็นจุดเด่นที่ได้สร้างโอกาสให้เราสามารถเข้าโมเดิร์นเทรดในช่วงเริ่มต้นได้ ประกอบกับการขนส่งสินค้าในสมัยก่อน ยังไม่สะดวกและรวดเร็วเท่ากับปัจจุบัน การจะขยายช่องทางในการจัดจำหน่ายสินค้า โมเดิร์นเทรดจึงเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่น่าสนใจ ปัจจุบันเราจัดจำหน่ายในทุกๆ ช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นออฟไลน์ หรือออนไลน์ อาทิเช่น การรับจ้างผลิตสินค้าให้กับโรงงานอุตสาหกรรมเพื่อไปทำเป็น Ready to eat และ Ready to cook การจัดจำหน่ายให้กับตลาด หรือ ห้างสรรพสินค้า เป็นต้น ซึ่งตัวเลขและสัดส่วนของยอดขาย อาจบวกลบตามสถานการณ์ตามยุคไป แต่พยายามกระจาย ไม่เน้นหนักช่องทางใดช่องทางหนึ่ง 

SME One : ช่วงวิกฤติ COVID-19 ได้รับผลกระทบเยอะหรือไม่

ภิญญาพัชญ์ : ในช่วงวิกฤติ COVID-19 แพมเชื่อว่าในทุกๆกลุ่มสินค้า ต้องได้รับผลกระทบไม่ทางตรงก็ทางอ้อม แต่ก็ถือได้ว่าอาหารยังคงโชคดีที่อยู่ในกลุ่มพื้นฐานความต้องการด้านปัจจัย 4 ที่ลูกค้าประจำหรือขาจร ยังจำเป็นที่จะต้องซื้อเพื่อรับประทาน หรือซื้อเพื่อจำหน่ายในการประกอบเลี้ยงชีพ เพราะไม่ว่าเศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี ความต้องการของสินค้าอยู่ในอัตราคงที่ ไม่ได้เพิ่มหรือลดแบบหวือหวามากนัก  

แม้ว่าด้านความต้องการสินค้าของลูกค้าอาจจะกระทบไม่มากนัก แต่ในแง่ของการบริหารการจัดการเรื่องของต้นทุนวัตถุดิบที่เพิ่มสูงขึ้นมากๆ เนื่องจากสถานการณ์ COVID-19 รวมถึง ต้นทุนการจัดการเพื่อป้องกันการติดเชื้อ ตามมาตรการที่เราต้องควบคุมอย่างเข้มงวดในทุกวัน เป็นสิ่งที่ทำให้เราได้รับผลกระทบไม่มากก็น้อย ด้วยความที่เราต้องปกป้องและป้องกันพนักงานของเราด้วยมาตรการ ที่เสมือน Bubble and seal และ การขอความร่วมมือจากซัพพลายเออร์ในมาตรการการป้องกันต่างๆ ที่นำมาซึ่งต้นทุนที่สูงขึ้น แต่ไม่ว่าจะได้รับผลกระทบมากขึ้นเท่าใด สิ่งที่เราทำได้ คือความพยายามที่จะไม่เพิ่มราคาสินค้ากับลูกค้า รวมถึงจะไม่ลดคุณภาพของวัตถุดิบลง เพราะตรงนี้ถือเป็นหัวใจที่สำคัญที่สุดของเรา ดังนั้น เราจึงต้องพยายามใช้การบริหารการจัดการด้วยการ LEAN โดยเริ่มต้นจากสำรวจตัวเองให้มากที่สุด สิ่งใดไม่จำเป็น เราสามารถลดการใช้ให้น้อยลงได้หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นการควบคุมให้มีปริมาณของเสียให้ลดลงให้มากที่สุด เพื่อให้ได้ของดีมากขึ้น เป็นต้น 

สำหรับการดูแลและการขับเคลื่อนองค์กรของเราในขณะนี้ เราพยายามดูแลสุขภาพของพนักงานทุกคนในทุกๆวัน ไม่ว่าจะเป็นการต้มน้ำสมุนไพรให้กินเช้า-บ่าย การแจกหน้ากาก การแจกน้ำยาฆ่าเชื้อเพื่อไปทำความสะอาดที่บ้าน แอลกอฮอล์ หรือเจลแอลกอฮอล์ หากหมดก็สามารถมาเติมที่บริษัทได้ตลอด รวมถึงการจัดเตรียมชุด CPE ถุงมือ หมวก ให้กับพี่ๆขนส่ง เพื่อสวมใส่ขณะส่งสินค้าตามสถานที่ต่างๆ และที่ขาดไม่ได้เลย คือการตรวจ Antigen Test Kit เป็นประจำทุกสัปดาห์  เราพยายามรณรงค์ให้พนักงานดูแลตนเองให้มากที่สุด ทั้งการงดการเดินทางด้วยรถขนส่งสาธารณะ 100 % ให้หลีกเลี่ยงการไปซื้อของที่สุ่มเสี่ยง โดยให้เน้นการซื้อออนไลน์แทน หากพนักงานท่านใดไม่สะดวก ทางโรงงานก็จะมีบริการสั่งซื้อและให้รับสินค้าที่โรงงานแบบ One stop service ได้เลย  

SME One : การเข้ามารับช่วงธุรกิจเป็นรุ่นที่ 2 อะไรที่ต้องเก็บรักษาไว้ อะไรที่อยากจะสร้างเพิ่ม

ภิญญาพัชญ์ : แพมมองว่าความยากของการเข้ามารับช่วงธุรกิจ คือการทำให้ธุรกิจอยู่ได้อย่างยั่งยืน ถ้าเรามองแต่เพียงจำหน่ายสินค้าเพื่อให้ได้กำไรสูงๆ เพียงอย่างเดียว ก็อาจจะได้แค่ช่วงสั้นๆ และจะถ้านับว่า รุ่นคุณแม่ คือรุ่นบุกเบิก รุ่นของแพม ก็คือรุ่นที่ต้องปรับเปลี่ยน และยิ่งต้องใช้ความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง อย่างขนส่งสมัยก่อนเราค่อยๆ อัพเดท 3 เดือน 6 เดือนครั้งนึงได้ แต่ทุกวันนี้ต้องอัพเดทสถานการณ์ในทุกวัน เพื่อให้ลูกค้าได้รับของเร็วที่สุดเท่าที่เราทำได้ 

สิ่งที่ต้องเก็บรักษาไว้ คือ การทำธุรกิจด้วยหัวใจ เราต้องอ่านใจลูกค้าให้ออกว่าสิ่งที่เขาต้องการคืออะไร มีสิ่งใดที่เราสามารถช่วยลูกค้าของเราได้หรือไม่ เพื่อให้เค้ารู้สึกแฮปปี้ที่ยังอยากจะซื้อขายสินค้ากับเราอย่างต่อเนื่อง แพมคิดว่าตรงนี้เป็นอะไรที่เราจะต้องนำมาต่อยอดในเรื่องของ CRM การดูแลและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า รวมถึงการสร้างองค์ความรู้ในด้านการใช้เทคโนโลยี และนวัตกรรมในรูปแบบ Automation ให้มากที่สุด เพราะยุคนี้ปลาเร็วจะได้เปรียบกว่าปลาใดๆ  สำหรับความท้าทายต่อไป ก็คงจะเป็นการดำรงธุรกิจอย่างไรให้อยู่ได้อีกเป็นร้อยๆปี เพราะธุรกิจนี้คือธุรกิจที่คุณแม่สร้างขึ้นมา แพมเองก็เห็นคุณแม่ทำงานหนักมาตลอดตั้งแต่ตัวเองอยู่ม.4 จนถึงปัจจุบันที่เราได้เข้ามาช่วยคุณแม่อย่างจริงจังขึ้นปีที่ 7 ตอนนี้ก็เลยได้เข้าใจคุณแม่มากขึ้นมากๆ 

SME One : สิ่งที่เราพยายามจะรักษาไว้เพื่อส่งต่อให้รุ่นถัดไปก็คือ Mindset ในการทำธุรกิจใช่หรือไม่

ภิญญาพัชญ์ : ใช่ค่ะ เราพยายามทำสินค้าที่มีคุณภาพ เพราะเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากๆ เราใช้บุคลากรที่จบโดยตรงทางด้าน Food science เป็น 10 คน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมการผลิตให้สินค้าออกมามีคุณภาพที่ดีและเหมือนเดิมตลอด ซึ่งความเป็นจริงมันยากมาก เพราะการผลิตอาหาร ที่มีวัตถุดิบเป็นสินค้าเกษตร ประเภทแป้ง ที่มีความไม่คงที่ของคุณภาพและผลผลิตอยู่ตลอดเวลา เราต้องหาวิธีบริหารจัดการเพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพคงที่เหมือนเดิมโดยลูกค้าไม่รู้สึกว่ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ 

SME One : ตลาดเส้นบะหมี่มีสินค้าที่ไม่มีแบรนด์ แต่ใช้สารเคมีมากน้อยเพียงใด

ภิญญาพัชญ์ : แพมก็ไม่รู้ว่าตัวเลขมันมีมากน้อยแค่ไหน แต่ช่วงหลังก็น่าจะลดน้อยลง เพราะแพมรู้สึกว่าผู้บริโภคเขาดูสินค้าเยอะกว่าที่เราคาดคิดเอาไว้ด้วยซ้ำ เมื่อก่อน แพมอาจจะต้องอธิบายเยอะมากๆ ว่าการไม่ใส่วัตถุกันเสียนั้นดีอย่างไร แต่ปัจจุบันลูกค้าถามแพมก่อนเลยว่ามีสารเคมีอะไรไหม ก่อนที่ลูกค้าจะตัดสินใจซื้อ ลูกค้ารุ่นใหม่ๆ จะมีความรู้เฉพาะด้านมากขึ้น รู้วิธีสังเกต ว่าสินค้าแบรนด์ใดใส่สีสังเคราะห์ แบรนด์ใดไม่ใส่สีสังเคราะห์ โดย เขาจะมาถามข้อมูลตรงนี้กับแพมเพิ่มมากขึ้น เหมือนลูกค้าไม่ได้รอให้แพมอธิบายแล้ว ผู้บริโภคเป็นผู้คัดเลือกหรือคัดแยกสินค้าที่ไม่ดีให้ออกไปจากตลาดโดยอัตโนมัติ 

ยิ่งช่วง COVID-19 เส้นบะหมี่ประเภทที่รัดหนังสติ๊กแล้วมีอากาศผ่านเข้าออกได้ ลูกค้าจะไม่เลือกซื้อเลย ความต้องการของลูกค้า คือความต้องการในการเลือกซื้อสินค้าที่ปลอดภัย มีแพคเกจจิ้งที่ปิดสนิท และผลิตมาจากโรงงานที่ลูกค้ามั่นใจได้ในระดับนึงว่ากินแล้วปลอดภัย ทำให้โรงงานในวงการนี้ช่วงหลังๆ ก็พยายามพัฒนาสินค้าตัวเองให้ปลอดภัยมากยิ่งขึ้นตามไปด้วย ทั้งที่ในสมัยก่อนการจะไปเปลี่ยนรูปแบบการผลิตและแพคเกจจิ้งแบบนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย 

SME One : คนไทยกินข้าวเป็นอาหารหลัก พอมีตัวเลขหรือไม่ว่าการกินเส้นหรือบะหมี่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในปัจจุบัน

ภิญญาพัชญ์ : โชคดีที่เมืองไทยมีคนจีนอยู่เยอะ เรื่องของการกินเส้นกับการกินข้าวเหมือนแยกออกจากกันไม่ได้ แล้วอาหารประเภทเส้น ไม่ว่าเด็ก ผู้ใหญ่ วัยรุ่นก็ชื่นชอบในการกินหมด ไม่มีระบุว่าเฉพาะกลุ่มนี้เท่านั้นที่กิน อย่างก๋วยเตี๋ยวก็สามารถกินแทนข้าวได้ ชนิดของเส้นก็มีหลากหลาย อย่างวุ้นเส้นก็จะมีโรงงานทำวุ้นเส้น อย่างแพมก็เป็นโรงงานแปรรูปสินค้าจากแป้งสาลี ตัวเลขตรงนี้ก็น่าจะมีแนวโน้มที่มากขึ้น ด้วยความที่บ้านเรามีพื้นเพเป็นคนจีนเยอะ แต่เพิ่มขึ้นเท่าไหร่ไม่ทราบจริงๆ 

SME One : ทุกวันนี้สินค้าของเรามีวางขายต่างประเทศบ้างหรือไม่

ภิญญาพัชญ์ : ก่อน COVID-19 แพมก็มีจำหน่ายในต่างประเทศเหมือนกัน แต่ไม่ได้ขายโดยตรง ทางโรงงานจะมีตัวแทนจำหน่ายที่เป็นคนกลาง ส่งออกสินค้าไปยังต่างประเทศอีกที ไม่ว่าจะเป็น เกาหลี ภูฏาน กัมพูชา มาเลเซีย ยุโรป เป็นต้น ซึ่งเราเป็นโรงงานผลิตให้ ส่วนคนกลางก็จะเอาไปจำหน่ายต่ออีกทีหนึ่ง ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่ก็จะเป็นคนไทยที่อยู่ต่างประเทศ

พอ COVID-19 ระบาดรอบล่าสุด แพมก็เพิ่มช่องทางการขายสินค้าภายในประเทศแบบออนไลน์มากยิ่งขึ้น เน้นคนไทยเป็นหลัก ซึ่งเป็นหัวใจในการขายของเราอยู่แล้ว ยิ่งคนอยู่กับบ้านมากขึ้น การสร้างสรรค์เมนูใหม่ๆที่ทำจากเส้นจากแผ่นก็มากยิ่งขึ้นไปด้วย 

SME One : เราเคยไปขอคำปรึกษาจากทางภาครัฐอะไรบ้างไหม

ภิญญาพัชญ์ : หน่วยงานที่เราขอคำปรึกษามากที่สุดคือ ITAP (Innovation and technology assistance program) ของสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) ตั้งแต่การขอมาตรฐานการผลิตในช่วงเริ่มก่อตั้ง การขอทุนสนับสนุน ทั้งงานวิจัย และการได้ไปศึกษาดูงานในหลายๆประเทศ ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาดูงานที่ประเทศญี่ปุ่น และเยอรมนี ก็ล้วนเป็นหน่วยงานนี้ที่คอยสนับสนุน โดยเราได้ความรู้ที่ได้จากการศึกษาดูงาน นำกลับมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโรงงานและสินค้าของเรา อย่างต่อเนื่องมาตลอดจนถึงปัจจุบัน 

SME One : Key Success ของธุรกิจเราคืออะไร 

ภิญญาพัชญ์ : อย่างแรกก็คือความมุ่งมั่นและความมีเป้าหมาย ทุกขั้นตอนที่คุณแม่ทำล้วนมีเป้าหมายหมดเลย อย่างที่ 2 คือเรื่องของความซื่อสัตย์ ข้อนี้สำคัญมาก ถ้าเราไม่ซื่อสัตย์ต่อลูกค้า ไปลดคุณภาพสินค้าลง ลูกค้าที่เชื่อใจเราเขาก็จะไม่ซื้อของเราอีกต่อไป และข้อที่ 3 เราจะมาถึงตรงนี้ไม่ได้เลยถ้าไม่มีทีมเวิร์คที่ดี ของแพมจะเป็นรุ่น 2 ก็จะมีพี่ๆ รุ่นคุณแม่ส่วนหนึ่ง แล้วก็มีน้องใหม่ที่ทำงานกับแพมส่วนหนึ่ง แพมต้องทำยังไงก็ได้เพื่อให้ทุกคนทำงานร่วมกันเป็นทีมเวิร์คให้ได้มากที่สุดเพื่อให้มันไร้รอยต่อ 

แล้วธุรกิจเราทำตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เราไม่ใช่โรงงานผลิตที่มีคนมารับต่อ แต่เราเป็นโรงงานผลิตที่ทำส่งไปถึงห้าง ไปถึงลูกค้าเอง ไม่ว่าลูกค้าจะอยู่ที่ไหนก็สามารถส่งได้ทั่วประเทศ ดังนั้น เราต้องทำงานแข่งกับเวลา เพราะสินค้าเป็นของสด เราจะไม่ทำสินค้าเป็นสต๊อก ลูกค้าออเดอร์มาแล้วถึงจะทำ เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจว่าสินค้าที่ลูกค้าได้รับเป็นสินค้าที่ทำใหม่สดเสมอ 

SME One : อยากให้ฝากคำแนะนำสำหรับ SMEs ในการทำธุรกิจ

ภิญญาพัชญ์ : แพมขอยกคำสอนของคุณแม่มา คุณแม่บอกว่าไม่มีอะไรที่เราทำไม่ได้ ถ้าเราอดทนและตั้งใจ สุดท้ายแล้วเราต้องรู้จักตัวเองให้มากที่สุดว่ารูรั่วของเราอยู่ที่ตรงไหน เราจะแก้ตรงไหน เพราะปัญหาของเราอาจจะมากขึ้นหรือน้อยลงในแต่ละวัน แต่เราต้องหาวิธีจัดการและผ่านมันไปให้ได้ เพราะสุดท้ายสิ่งที่เราทำในแต่ละวัน วันนี้จะต้องดีกว่าเมื่อวานแน่นอน ไม่มีเวลามาให้ท้อถอย มีแต่เวลาที่เดินหน้า เราต้องสู้และผ่านอุปสรรคไปให้ได้

บทสรุป

ความสำเร็จของบริษัท ยูไนเต็ดอุตสาหกรรมอาหาร จำกัด มาจากความตั้งใจที่จะทำธุรกิจจากความชอบและความใส่ใจในคุณภาพของสินค้า โดยใช้แนวคิดการผลิตเหมือนกับทำอาหารให้คนที่บ้านกิน โดยไม่ใส่วัตถุกันเสียและสีสังเคราะห์ ผู้บริโภค จึงมั่นใจได้ว่า ผลิตภัณฑ์ทุกชนิดของบริษัทฯ เป็นผลิตภัณฑ์อาหารปลอดภัยที่ได้รับเครื่องหมายรับรองมาตรฐานการผลิตสากล โดยเน้นการผลิตตามออเดอร์ เพื่อคงความสดใหม่ ตลอดจนการจัดส่งสินค้าที่รวดเร็ว ตอบโจทย์พ่อค้าแม่ค้าทั่วประเทศ 

Ricult เกิดจากความตั้งใจของ อุกฤษ อุณหเลขกะ ผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท รีคัลท์ ประเทศไทย จำกัด ตั้งแต่สมัยยังทำงานอยู่ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ว่าอยากเอาความรู้ ความสามารถของตัวเองมาสร้างเป็นนวัตกรรม เพื่อช่วยพัฒนาประเทศในรูปแบบธุรกิจเพื่อสังคม หรือ Social Enterprise หลังกลับมาปักหลักที่ประเทศไทยอุกฤษเลือกที่จะพัฒนาแอพพลิเคชั่นด้านการเกษตร เพื่อหวังจะยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรชาวไทยให้ดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่

SME One : จุดเริ่มต้นของสตาร์ทอัพ Ricult มาจากอะไร

อุกฤษ :  จุดเริ่มต้นของ Ricult มาจากการที่ผมอยากจะนำนวัตกรรมมาช่วยเปลี่ยนแปลงประเทศ ความตั้งใจแรกเริ่มมี 2 ด้านคือ อยากเริ่มทำธุรกิจของตัวเอง และอยากจะทำธุรกิจเพื่อสังคม หรือ Social Enterprise แต่เป็น Social Enterprise ที่เอาเทคโนโลยีมาช่วยแก้ปัญหาสังคม เพราะว่าผมมองว่าการที่มีเทคโนโลยีมันมีโอกาสสำหรับเราที่สามารถออกผลิตภัณฑ์เดียวแล้วสามารถเข้าถึงคนเป็นแสน ๆ ล้าน ๆ คนได้ 

ผมรู้สึกว่าอยากจะนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยแก้ปัญหาสังคมก็เลยกลับมาดูว่าปัญหาในเมืองไทย มีอะไรบ้างที่ต้องแก้ไข ตอนนั้นมองว่ามี 2-3 ปัญหา คือ การเกษตร การศึกษา หรือสาธารณสุข แต่ผมตัดสินใจเลือกการเกษตร เพราะว่ารู้สึกว่ายังไม่ค่อยมีคนทำด้านนี้ แล้วการเกษตรก็เป็นปัญหาที่ค่อนข้างสำคัญ ถ้าเกิดเราดูประชากรในในประเทศไทย เกือบ 40% ของประเทศอยู่ในภาคการเกษตร แต่ก็ยังเป็นกลุ่มคนที่ยากจนที่สุด 

คำถามคือ จะทำอย่างไรที่จะเอาเทคโนโลยี จะเอาระบบ Big Data เอานวัตกรรมสมัยใหม่มาช่วยลดความเหลื่อมล้ำ และเพิ่มขีดความสามารถให้กับเกษตรกรไทย นี่คือที่มาที่ไป

SME One : Ricult วางกรอบทางธุรกิจไว้อย่างไร ว่าจะต้องไปช่วยเกษตรกรในด้านไหน

อุกฤษ :  ผมก็ใช้เวลาเกือบปีในการไปใช้ชีวิตอยู่กับเกษตรกร คลุกคลีกับเกษตรกร พูดคุยกับเกษตรกรไปประมาณ 300 คน ทำให้เข้าใจปัญหาต่าง ๆ ของการทำเกษตร ไม่ว่าจะเป็นปัญหาเรื่องความเสี่ยงจากภัยพิบัติทางธรรมชาติ เพราะว่าเกษตรกรบ้านเราต้องพึ่งพาน้ำฝนในการเพาะปลูก แต่พอมีเรื่อง Climate Change หรือโลกร้อนเข้ามา ทำให้ฝนจะตกเมื่อไหร่ อากาศเป็นอย่างไรนี่มั่วไปหมด ก็เลยเป็นประเด็นที่ทำให้เราต้องหาทางที่จะช่วยเกษตรกร ในการ Predict สภาพอากาศ เขาจะได้วางแผนในการเพาะปลูกได้ถูกต้อง อันนี้ก็เป็นจุดแรก 

ข้อสอง คือการเข้าถึงสินเชื่อ เพราะว่าเกษตรกรก็เหมือน SMEs ที่ต้องกู้เงินตอนต้นฤดูกาลมาลงทุนในการซื้อปุ๋ย จ้างคนงาน จ้างคนเก็บเกี่ยวเป็นต้น ก็คือถ้าเกิดเขาไม่มีเงินทุนก็ไม่สามารถทำงานได้ เพราะว่าเป็นไปไม่ได้ที่เกษตรกรหนึ่งคนจะสามารถจัดการทุกอย่างในแปลงเองได้ เพราะฉะนั้นเกษตรกรจะต้องมีเงินทุนเริ่มต้นในการซื้อปุ๋ย ซื้อยา ซื้อเมล็ดพันธุ์ ลงทุนจ้างคน แล้วก็มาทำกิจกรรม คำถามคือ เกษตรกรจะหาเงินทุนจากไหน อันนี้ก็เป็นปัญหา เพราะว่าเกษตรกรไม่สามารถกู้เงินจากธนาคารได้ เพราะธนาคารจะรู้สึกว่าเกษตรกรมีความเสี่ยงสูง นั่นคือปัญหาที่สอง

ปัญหาที่สาม ก็คือการขายและการตลาด คือเกษตรกรส่วนใหญ่ยังไม่รู้ว่าจะขายสินค้าที่ไหนเพื่อให้ได้ราคาดีที่สุด แล้วขั้นตอนในการขายเป็นอย่างไรก็ยังเป็นปัญหา อันนี้ก็เป็นปัญหาใหญ่อีกประเด็นหนึ่ง คือว่าเกษตรกรไม่สามารถขายโดยตรงเข้าสู่ตลาดได้ เพราะยังมีพ่อค้าคนกลางมาดั๊มพ์ราคาที่หน้าสวนอยู่ค่อนข้างเยอะ

ถ้าเกิดเรามองปัญหาของเกษตรกรเป็น 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรกก็คือส่วนการเงิน ก็คือต้องกู้ จะยืมเงินที่ไหนเพื่อจะได้ดอกเบี้ยสมเหตุสมผลมาลงทุนในการเพาะปลูก ส่วนที่สองคือการผลิต คือการเพาะปลูก ว่าเราจะวางแผนการปลูกยังไงที่จะได้ผลผลิตดีที่สุด สุดท้ายก็คือการขาย ก็คือทำอย่างไรที่เขาจะขายได้ราคาที่ดีที่สุด ท้ายที่สุดเราต้องมองว่าเกษตรกรเป็นเหมือนนักธุรกิจ คือทุกคนอยากได้รายได้ที่ดีขึ้น อยากได้กำไรหมด เขาไม่ได้ทำเกษตรเพราะเขารักและเป็นกิจกรรม เป็น Hobby คือทุกคนที่ทำงานก็อยากจะได้กำไร ไม่มีใครอยากขาดทุน แต่มันเป็นเรื่องน่าเศร้าที่เกษตรกรเกือบครึ่งประเทศที่ทำเกษตรแต่ละปีจะขาดทุน แล้วปัญหาของคนที่จะเข้ามาแก้ปัญหาเกษตรชอบมองเกษตรในแง่ของเกษตรกรที่การทำเกษตร แต่ไม่ชอบคิดถึงเกษตรกรรมในการธุรกิจ อันนี้ก็เลยคิดว่ามันเป็น Limitation ที่เกิดขึ้นในประเทศไทย 

ด้วย Mindset ของผม ผมอยากจะ Turn เกษตรกรให้มาเป็นนักธุรกิจ เพราะว่าเกษตรกรส่วนใหญ่ สิ่งที่เขาแคร์ที่สุดเนี่ย เขาไม่ได้สนใจว่าเค้าจะปลูกข้าว จะปลูกอ้อย จะปลูกมัน แต่เขาสนใจว่าปีนี้จะได้กำไรเท่าไหร่ ปีนี้จะมีเงินมากพอมาเลี้ยงครอบครัวรึเปล่า จะมีเงินมากพอที่จะส่งลูกไปโรงเรียนรึเปล่า

เรื่องนี้เป็นปัญหาในสังคมที่ใหญ่มาก เพราะเท่าที่ผมไปคุยกับลูกหลานเกษตรกรในต่างจังหวัดว่าโตขึ้นมา คุณอยากมาช่วยพ่อแม่ทำเกษตรรึเปล่า คนเกือบ 90% ยกมือว่าไม่อยากจะมาทำเกษตรแล้ว เพราะว่าไม่เห็นอนาคตของตัวเองในการทำเกษตร เพราะว่าเขารู้สึกว่าพ่อแม่ลำบากมาก ต้องตากแดดกว่าจะได้เงิน 100-200 กว่าจะได้ทีละ 1,000  มันยากลำบาก สู้เขาไปทำงานโรงงานหรือไปเป็นพนักงานเสิร์ฟอยู่ร้านอาหารน่าจะได้เงินที่สบายกว่า ผมเชื่อว่าในอีกไม่เกิน 10 ปีนี้ เราจะเห็น Big Shift in Demographic ที่เกษตรกรจะมีแต่คนแก่ ๆ แล้วก็จะเริ่มตายจากไป โดยที่ไม่มีเกษตรกรรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนเลย เพราะว่าเขาจะรู้สึกว่าการทำเกษตรความเสี่ยงสูง รายได้น้อย ไปทำงานอย่างอื่นน่าจะได้มีรายได้ที่ดีกว่า

SME One : Ricult เลือกพัฒนาเป็น Platform เพื่อให้คนเข้าถึงได้ง่ายใช่หรือไม่

อุกฤษ : งานหลังบ้านของ Ricult เราใช้ AI (Artificial intelligence) ในการวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ หลายมิติมาก ตั้งแต่อากาศ ดาวเทียม ข้อมูลการเพาะปลูก เราก็สร้าง AI Model มาช่วยเกษตรกรในการวางแผน แต่ในหน้าฉากเราก็ทำเป็นแอปพลิเคชันที่เกษตรกรสามารถโหลดไปใช้ได้ง่าย คือเราต้องแยกระหว่างเทคโนโลยีที่ Back Application แล้วก็ Application ที่ผู้ใช้เอามาใช้ คือเกษตรกรเขาไม่แคร์หรอกว่าเทคโนโลยีหลังบ้าน เราจะใช้ AI อัลกอริทึม จะใช้ Deep Learning ใช้ Machine Learning Model อะไร เขาแคร์แค่ว่าหน้างานมันช่วยเพิ่มรายได้ได้อย่างไร ตอนนี้ระบบของเราก็เป็น Platform ในแอปพลิเคชันที่เกษตรกรสามารถโหลดไปใช้ โดยมีเกษตรกรก็โหลดไปใช้เกือบ 500,000 รายทั่วประเทศ

เกษตรกรสามารถใช้ในการวางแผนในการเพาะปลูก เข้าถึงสินเชื่อราคาต่ำ แล้วก็เอาไปช่วยในการขาย เพราะเป้าหมายเราคืออย่างไรที่จะเพิ่มรายได้ให้เกษตรกร

SME One : มีวิธีการอย่างไรให้เกษตรกรเปิดใจ เพราะ Ricult เป็น Advance Technology แต่เกษตรกรเป็นกลุ่มที่อาจจะไม่ Well-educated นัก

อุกฤษ : เรื่องนี้ก็เป็น Challenge ของเรา คืออันนี้เป็นเหตุการณ์ที่เราต้องทำงานแบบบูรณาการ ในที่นี้ก็คือ ฝั่งหนึ่งก็ต้องสร้างเทคโนโลยี เป็นนักวิทยาศาสตร์ในการสร้างเทคโนโลยีล้ำ ๆ ที่มีประโยชน์กับเกษตรกรออกมา แต่ในทางอีกทางหนึ่ง เราต้องหาดีไซน์เนอร์หรือ UX Designer ที่เข้าใจ Human Element ว่าฐานลูกค้าเราเป็นใคร การรับรู้ข้อมูลเขาเป็นอย่างไร แล้วจะออกแบบแอปอย่างไรที่จะให้ชาวบ้านเข้าใจได้ อันนี้ก็เป็นอีก Challenge หนึ่งที่ผมว่ายากพอ ๆ กับการสร้างเทคโนโลยีหลังบ้านเลย

SME One : 4 ปีที่ผ่านมาเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง

อุกฤษ : เห็นการเปลี่ยนแปลงเยอะ คือ 2 ปีแรกเป็นช่วงที่เราพัฒนายังไม่มีเกษตรกรใช้ ก็จะมีเกษตรกรใช้ไม่ถึงพันราย แต่ 2 ปีล่าสุดเป็นช่วงที่เราเริ่ม Grow up Marketing Campaign แล้วก็ Grow up Growth เป็นปีที่เราเริ่มรู้ข้อมูล ต้องอธิบายว่าแอปพลิเคชันของเรากว่าจะมาถึงจุดนี้ เราต้องมี Iteration คือการปล่อยและรับข้อมูลกลับมา เพื่อนำมาพัฒนาไปเรื่อย ๆ เราก็น่าจะมีการปรับแอปฯ ประมาณ 30 รอบได้ในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา คือเรา Optimize ทุก ๆ จุดเลยว่าปุ่มต้องเป็นอย่างไร สีต้องเป็นอย่างไร เพื่อจะให้ชาวบ้านเข้าใจได้ Flow ในการ Register เป็นอย่างไร ข้อมูลอะไรที่เกษตรกรยอมใส่ เกษตรกรไม่ยอมใส่ อะไร Complex ไปเขาก็ไม่ใส่เป็นต้น อันนี้คือ Human Element ที่เราใช้เวลาในการเข้าใจ พอเราเริ่มจับจุดได้ Ricult ก็มีเกษตรกรโหลดวันละเป็นพันและเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เรายังไม่หยุดแค่นี้ ผมเชื่อว่าเรายังมีหนทางอีกยาวไกลที่จะเข้าถึงเกษตรกรหลักล้าน 

ทุกวันนี้ Ricult มีคนดาวน์โหลดไปใช้ประมาณ 5 แสนครั้ง ในเชิงตัวเลขก็ Active กว่า 60% ถือเป็นตัวเลขตามเป้าหมายของเรา ถือเป็น Industry Average ถ้าเราไปเทียบกับ App ระดับโลกก็อยู่ประมาณนี้ ตอนนี้ก็ถือว่าโอเค เพราะว่าการออกแอปมาให้ชาวบ้านใช้มันไม่ง่ายเลย

SME One : ในจำนวน 5 แสนคน มาจากกลุ่มเกษตรกรประเภทไหนบ้าง 

อุกฤษ : ส่วนมากจะเป็นเกษตรกรที่ทำพืชไร่ เพราะว่าตาม Demographic บ้านเราจะปลูกพืชไร่เป็นส่วนหลัก คือตอนนี้เราเป็น Innovative Farmer ก็จะเป็นเกษตรกรที่มีการศึกษาหน่อย คือเกษตรกรส่วนมากในบ้านเราอาจจะจบแค่ม.3 ม.4 แต่เกษตรกรในแอป Ricult อย่างต่ำก็จบม.6 หรือไม่ส่วนมาก Majority ก็จะปริญญาตรี แล้วจะจะเป็นเกษตรกรที่ไม่ไกลจากกรุงเทพมาก อาจจะอยู่ประมาณลพบุรี สระบุรี หรือโคราช เป็นต้น พวกนี้ก็จะเป็น Early Adopter กลุ่มคนเหล่านี้เราถือเป็น Tier 1 ส่วนจะขยายไป Tier 2 Tier 3 อย่างไร ผมคิดว่าวิธีการ Complete แตกต่างกัน คือ Tier 1 เนี่ย เราแค่ทำ Online Ads เรายิงแอดผ่าน YouTube ผ่าน Facebook เขาเห็นแอปเรา เห็นเทคโนโลยีเราก็โหลดไปใช้แล้ว แต่ Tier 2 Tier 3 มันจะวิธีการเข้าถึงที่ต่างกัน คือเขาจะไม่ค่อยเชื่อสื่อออนไลน์ แต่จะเชื่อเพื่อนบ้านหรือคนในชุมชนมากกว่า

เป้าหมายของเรา ต้องเรียนว่าถ้าเราแบ่งเกษตรกรที่มีประมาณ 15 ล้านคนทั่วประเทศ ผมคิดว่ามี Tier 1 ประมาณ 2 ล้านคนได้  เป้าหมายของเราตอนนี้คือจับแค่ Tier 1 ให้ได้ก่อน เพราะว่าเราเป็นบริษัท Startup เล็ก ๆ เราไม่มีงบประมาณและไม่มีทรัพยากรในการทำ Product เพื่อทุกคน แปลว่าเราต้องโฟกัสไปที่กลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แล้วทำให้ Product เราเป็น Talk of the town สำหรับกลุ่มนี้ก่อน ตอนนี้ Target ของเราก็เลยจะเป็นเกษตรกรที่ค่อนข้าง Innovative สมัยใหม่ อยากใช้เทคโนโลยี ผมคิดว่าจับกลุ่มนี้ให้ได้ก่อน เดี๋ยวกลุ่มอื่นจะตามมาเอง เพราะว่ากลุ่มพวกนี้ เขาก็เป็น Influencer สำหรับ Tier 2 Tier 3 

แล้วตามวิถีชีวิตชาวบ้าน เขาชอบตามกัน ก็คือเขาจะสังเกตว่า ทำไมมีคนที่ปลูกข้าวโพดอยู่บ้านข้าง ๆ แต่ได้ผลผลิตดีจัง เขาก็จะเดินไปถามเลยว่าใช้อะไร ทำอะไร ผมก็เลยเชื่อว่าถ้าเกิดเราสามารถสร้าง Influencer ระดับชุมชนได้เนี่ย ผมคิดว่าน่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญครับ

SME One : จาก 3 วัตถุประสงค์ของ Ricult อยากทราบว่าเกษตรเข้ามาเพราะเรื่องใดมากที่สุด 

อุกฤษ : ตอนนี้ง่ายสุดที่เกษตรกรจะเข้าใจ คือพยากรณ์อากาศ แล้วเอาไปวางแผนในการเพาะปลูก อย่างเช่น จะใส่ปุ๋ยเมื่อไหร่ ลงเมล็ดเมื่อไหร่ ส่วนอื่น ๆ อย่างเช่น การเอาดาวเทียม เรามีเทคโนโลยีดาวเทียมที่เราเปิดให้บริการฟรีเลย การเอาดาวเทียมไปส่องแปลงเขาในการทำ Assessment จะมีบ้างแต่จะน้อยลงมา ส่วนใหญ่จะเป็นเกษตรกรที่ Innovative ที่เข้าใจวิธีการวิเคราะห์ข้อมูล ส่วนเรื่องการขายกับในแง่การขอสินเชื่อ ตอนนี้เรายังเพิ่งอยู่ในจุดเริ่มต้น ก็มีเกษตรกรเริ่มสมัครเข้ามาเยอะแล้ว แต่ปัญหาก็คือ เราไม่สามารถคุมความเสี่ยงได้ คือในที่นี้หมายความว่าเราส่งเกษตรกรไปให้ธนาคารพันคน อาจจะมีผ่านมาตรฐานธนาคารสักร้อยคนเป็นต้น ก็เป็นอะไรที่เราควบคุมไม่ได้แล้ว แต่ความสนใจ เกษตรกรเนี่ยสนใจเยอะมากในการกดขอ แต่จะอนุมัติรึเปล่าก็แล้วแต่ดุลยพินิจของธนาคาร ซึ่งตอนนี้ต้องยอมรับตามตรงว่าขนาดเกษตรกรที่มาจากแอปเรา ธนาคารก็ยังกลัวอยู่ โดยเฉพาะช่วง COVID-19 ที่กลัวหนี้เสียครับ หรือว่าจะเอาสินค้าไปขาย เราก็มีโรงงานหรือมีซูเปอร์มาร์เก็ตที่อยากจะซื้อผลผลิตตรงจากเกษตรกร แต่ก็ต้องมาเช็กอีกว่าเกษตรกรผ่านมาตรฐานหรือเปล่า 

ตอนนี้เราก็จะเริ่มเข้าสู่เฟสต่อไป เฟสแรกของเราคือการเอาข้อมูลไปช่วยเกษตรกรในการวางแผนตัดสินใจ เฟสที่ 2 เราจะเริ่มจับมือเขาในการปรับปรุง เราจะเหมือนเป็นกึ่ง Consult กึ่ง Training ให้เขา

SME One : วิธีการในการสร้างรายได้ของ Ricult จะมาจากส่วนไหนบ้าง

อุกฤษ : วิธีการทำของเรา ก็คือเราเอาข้อมูลที่ได้รับอนุญาตไปขายให้ธนาคาร โรงงาน รายได้เราก็จะมาจากการ เกิดจากการเอา Data ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ส่วนค่า Commission โมเดลของเราคล้าย ๆ Shopee คือ มีคนเข้ามาอยู่ใน Platform ฟรี แต่พอซื้อของผ่านระบบเรา เราก็จะได้ Commission

SME One : วางเป้าหมายการเติบโตของ Ricult ไว้อย่างไร

อุกฤษ : เราอยากจะเป็น Global Company เรามีแผนจะ Expand ไปต่างประเทศ เพราะว่าตลาดไทยอย่างเดียวคงไม่พอ ถ้าเกิดเราอยากจะเป็น Startup มูลค่าร้อยล้านเหรียญ พันล้านเหรียญ เราคงต้องขยายไปต่างประเทศ แล้วก็ดูว่าลูกค้าต่าง ๆ ของเราอยู่ที่ไหน ไม่ว่าจะเป็นโรงงานอุตสาหกรรมเกษตรก็ดี หรือว่าพวกปุ๋ย พวกยา พวกเมล็ดพันธุ์ก็เป็นโอกาสของเรา Goal ของเราอยากเป็น Super App ภาคการเกษตร คือเกษตรกรมาที่แอปเราแอปเดียวจบ ในการซื้อปุ๋ย ขายของ หรือเข้าถึงสินเชื่อ

SME One : พอมีเหตุการณ์ COVID-19 ขึ้นมา Ricult เจอผลกระทบหรือไม่

อุกฤษ : จริง ๆ แล้ว ภาคการเกษตรไม่ค่อยกระทบ เพราะคนยังต้องบริโภคอาหารเหมือนเดิม Effect ที่มีอย่างเดียวคือการเดินทาง คือถ้าเกิดมีการล็อกดาวน์ข้ามจังหวัดหรือว่าห้ามเดินทางก็จะ Effect ด้าน Logistic มากกว่า แต่ในแง่ของการผลิตไม่ได้รับผลกระทบ หลัก ๆ ของ COVID-19 จะกระทบฝั่งโรงงานและคนในเมืองมากกว่า ถ้าเราไปดูวิถีชีวิตของชาวบ้าน เขาจะมี Social Distance ตามธรรมชาติอยู่แล้ว เพราะเป็นไร่นาท้องทุ่ง

SME One : อะไรคือความท้าทายของ Ricult ในตอนนี้

อุกฤษ : ความท้าทายมีหลายด้าน ในแง่ของการก่อตั้งบริษัทความท้าทาย ก็คือทำอย่างไรที่เราจะเติบโต เราประสบความสำเร็จแล้วในแง่ตัวเลขคนดาวน์โหลด แต่ทำอย่างไรเราถึงจะเติบโตในแง่รายได้ ตอนนี้รายได้เราก็แตะประมาณ 40-50 ล้านบาท ทำอย่างไรถึงจะขึ้นไปหลัก 100 ล้าน 200 ล้าน 500 ล้าน ก็เป็นคำถามต่อไปที่เราต้องทำ อีกประเด็นก็คือ เราต้องเติบโตไปพร้อมกับเกษตรกร เพราะว่ามีหลาย ๆ บริษัทที่ทำเพื่อผลกำไรอย่างเดียวที่อาจจะไม่ได้คิดถึงสังคมมากนัก แต่เนื่องจากเราเป็นบริษัทที่มีสังคมเป็น Stakeholder หลัก ทำอย่างไรที่เราจะขยายบริษัทมุ่งไปที่กำไรและช่วยเหลือเกษตรกรไปพร้อมกันได้

SME One : เคยมีการเก็บสถิติไหมว่า Ricult สามารถเข้ามาเพิ่มผลผลิตได้มากขึ้นขนาดไหน

อุกฤษ : ได้ผลผลิตเพิ่มเฉลี่ย 30-40% เป็นเรื่องปกติ จริง ๆ แล้ว ถ้าเกิดมีเทคโนโลยีที่ดีจริง ๆ จะสามารถเพิ่ม 200% ยังได้ เพราะว่าถ้าเราไปดูเกษตรกรที่ออสเตรเลียหรือยุโรปเนี่ย ผลผลิตเขามากกว่าเราประมาณ 200% เพราะว่าเขามีเทคโนโลยี มีรถไถ เครื่องจักร อุปกรณ์ต่าง ๆ ที่มาช่วยเพิ่ม Productivity ต้องบอกว่าในปัจจุบันประเทศอื่นเขาใช้วิทยาศาสตร์ในกาาทำเกษตรแล้ว บ้านเรายังใช้ประสบการณ์และใช้วิถีชาวบ้าน ใช้ความเชื่อในการทำเกษตรอยู่ ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะสู้กับคนที่ใช้วิทยาศาสตร์

ตอนนี้เราเริ่มมีผลิตภัณฑ์ใหม่ คือเราใช้ดาวเทียมในการปรับแปลง สมมติถ้าเกิดคุณมีต้นอ้อยสัก 100 ไร่ ตอนนี้ผมใช้ดาวเทียมในการวิเคราะห์แปลงของคุณ เพื่อดูว่ามีความเสียหายตรงไหน ผลผลิตเป็นอย่างไร เราก็อาจจะจี้เป็นจุด ๆ ๆ มาได้ว่าตรงไหนมีความเสียหายบ้าง แต่การที่คุณจะหาแรงงานไปพ่นสเปรย์หรือว่าไปพ่นสารเคมีหรือพ่นอะไรก็ตามที่ทำในแปลง ตอนนี้แรงงานก็หายากมาก ที่ผมทำตอนนี้คือผมมีพาร์ทเนอร์เป็นบริษัทโดรน ที่สามารถกดผ่านแอปเราได้แล้วก็ส่งโดรนไปบิน ก็คือไม่ต้องใช้คน ใช้ Automation แทนครับ อันนี้ก็คือ Expect คือเราจะทำให้การใช้ข้อมูลเรา Advance ขึ้นไปอีก ก็คือไม่ใช่แค่เอาข้อมูลไปวางแผนในเกษตรแล้ว แต่ถ้าเกิดคุณมีปัญหา คุณสามารถกดเข้ามาถามผ่านแอปเราได้ แล้วเราก็จะส่งโดรนไปบินให้

SME One : ตอนนี้เทรนด์ของโลกมาทางเกษตรเพื่อความยั่งยืน มองเทรนด์นี้อย่างไร

อุกฤษ : เป็นคำถามที่ดี โดยส่วนตัวผมเชื่อว่าการเกษตรแบบพืชเชิงเดี่ยว ควรจะต้องลดลงเพราะว่าการปลูก Monocropping มันไม่ค่อยยั่งยืน ถ้าเราไปคุยกับคนที่ปลูกข้าวอย่างเดียว 40 ไร่ 50 ไร่ ผมเชื่อว่าน้อยกว่าครึ่งที่ได้กำไรจริง ๆ คำถามคือเขาจะทำอย่างไรที่จะเอาเกษตรผสมผสานมาใช้ แล้วตอนนี้เทรนด์ในโลกเราคือเรื่อง Clean Food Healthy Food ผมคิดว่าเป็นเทรนด์ที่อยากจะให้เกษตรกรไทย คิดมาด้านนี้มากขึ้น ตอนนี้เราก็มีคุยกับซูเปอร์มาร์เก็ตหลายเจ้าแล้ว ที่จะเตรียมผลักดันเกษตรกรเราให้เข้าสู่วิถีใหม่มากขึ้น

ตอนนี้เราก็มีคุยกับหน่วยงานรัฐและเอกชนหลายเจ้าที่ทำเรื่อง Certificate และ Organic ในการทำเกษตรแบบอินทีรย์ แต่ว่าการจะเปลี่ยนเกษตรกรจากธรรมดามาเป็นเกษตรอินทรีย์ได้ มันต้องเปลี่ยนทั้ง Mindset และเปลี่ยนวิธีการทำของเขา คำถามคือเราจะ Drive เขาอย่างไรในการคุย อันนี้เรากำลังจะเริ่มอยู่ในแอปแล้ว เราจะเป็นเหมือนกับเพื่อนคู่คิดช่วยเขาค่อยๆ ปรับเปลี่ยน เราจะมีโครงการนำร่องเร็ว ๆ นี้ที่จะเริ่มนำผักผลไม้จากคนที่ใช้แอป Ricult ส่งเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตโดยตรง แล้วลูกค้าก็สามารถจะ Trace ได้ว่าผักผลไม้นี้มาจากใคร ผมคิดว่าอนาคตมันเป็นเทรนด์ของประเทศไทยจริง ๆ 

SME One : อยากจะให้คุณอุกฤษฝากอะไรถึงคนทิ่ยากจะเป็น Startup 

อุกฤษ : อยากจะฝากว่าไม่มีอะไรรวยเร็วหรอกครับ คือถ้าเกิดอยากจะประสบความสำเร็จก็คงต้องใช้เวลา มีความอดทนและมีใจรักกับอุตสาหกรรมที่เราเข้าไป เพราะว่าถ้าลองไปดู Startup ในต่างประเทศจะพบว่ามีน้อยมาก ๆ ที่จะมีบริษัทไหนที่ประสบความสำเร็จในปี 2 ปี ส่วนมากเขาอยู่กัน 5 ปี 10 ปี คำถามคือเราสามารถอุทิศเวลาและชีวิตเรา 5 ปีในการทำสิ่งที่เราเข้าไปแก้ปัญหารึเปล่า อันนี้ต้องทำใจเลย คือ 100% จะมีประสบความสำเร็จไม่ถึง 5%

ยิ่ง Startup เกี่ยวกับการเกษตร  ใครที่อยากเข้ามาในธุรกิจเกษตรเนี่ย ต้องใจรักจริง ๆ เพราะว่ามันใช้เวลานาน กว่าที่จะเริ่มเห็น Result เห็นผลประโยชน์ เห็น Success ก็อย่างน้อย 4-5 ปี คำถามคือคุณมีใจรักมากพอรึเปล่าในการเข้ามาตรงนี้ แต่ถ้าเกิดมีใจรัก ผมก็อยากจะให้มี Startup ด้านการเกษตรเข้ามามากกว่านี้ เพราะว่าผมมองว่าแค่ Ricult เจ้าเดียวคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมเกษตรได้มากขนาดนั้น ก็หวังว่าจะมี Startup อื่นเข้ามาช่วยกัน

บทสรุป

แม้ว่า Ricult จะเป็น Tech Company แต่เบื้องหลังความสำเร็จของ Ricult มาจากการแปลงสิ่งที่เป็น High Technology มาเป็นแอปพลิเคชั่นที่จับต้องได้ และใช้งานง่าย หรือที่เรียกว่า Hi Tech – Hi Touch มากกว่า เพราะกลุ่มเป้าหมายของ Ricult นั้นเป็นเกษตรกรที่ไม่ค่อยจะมีประสบการณ์ด้านการใช้งานเทคโนโลยี หัวใจสำคัญของ Ricult จึงอยู่ที่ความตั้งใจที่จะพัฒนาแพลตฟอร์มซึ่งเน้นหนักในเรื่องของ Usability คือ ความสะดวกสบายของฝั่งผู้ใช้งาน แต่ใช้การซ่อนความสามารถของเทคโนโลยีสมัยใหม่ไม่ว่าจะเป็น AI, Big Data ให้มาอยู่ในงานที่เป็นเบื้องหลังแทน

Permaflora ถือเป็นแบรนด์ลูกที่แตกกิ่งก้านสาขามาจาก J.S.Flower โรงงานผลิตดอกไม้ประดิษฐ์ชั้นนำของเมืองไทยซึ่งก่อตั้งโดย ศิลปชัย วัชระ หลังจากที่บุกเบิกธุรกิจนี้มาเกือบ 30 ปี ศิลปชัยก็ได้คนที่เข้ามารับช่วงธุรกิจต่อ คือ จีน-กัญญาภัทร วัชระ ทายาทของศิลปชัย 

การส่งไม้ต่อทางธุรกิจนี้จึงมีความหมายกับครอบครัววัชระอย่างมาก เพราะเป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการเปลี่ยนแปลงช่องทางการขายจากออฟไลน์มาสู่ออนไลน์ ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยคนรุ่นใหม่ที่เข้าใจเทคโนโลยีมารับไม้ต่อ

SME One : แบรนด์ Permaflora ถือกำเนิดขึ้นมาได้อย่างไร

ศิลปชัย : เราอยู่ในธุรกิจดอกไม้ประดิษฐ์มากว่า 30 ปี อยู่มาตั้งแต่ตอนที่ธุรกิจนี้ยังเป็นธุรกิจเพื่อการส่งออก ถ้าถามว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจ เรามีความรู้เรื่องพวกนี้ ฉะนั้นสิ่งที่เราพยายามทำ ก็คือหาแนวทางในการที่จะทำดอกไม้ประดิษฐ์ให้แตกต่าง แตกต่างในที่นี้คือต้องดีกว่าเดิมที่เคยทำ ต้องทำดอกไม้ให้เหมือนธรรมชาติที่สุด โดยแสวงหาเทคนิคหรือเทคโนโลยีการผลิตดอกไม้ใหม่ๆ 

ดอกไม้ประดิษฐ์จะมีองค์ประกอบของกลีบ เกสร และก้าน จุดเริ่มต้นของดอกไม้ประดิษฐ์ก็ใช้ผ้าทำ เราก็ค่อย ๆ คิดว่าน่าจะมีวัสดุอื่นมาทดแทนได้หรือไม่ ในยุคหนึ่งเราก็ใช้กระดาษสามาทำ เราก็เริ่มคิดว่านอกเหนือจากผ้าและกระดาษสา เราสามารถที่จะหาวัสดุอะไรที่มาเคลือบมันได้ไหม ในที่สุดเราก็ได้ยางพารา แต่การเคลือบยางพาราก็ยังมีขั้นตอนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตัวยาง หลังจากนั้นก็ไปพัฒนากระบวนการการขึ้นรูปจนสามารถสร้างดอกไม้ประดิษฐ์ที่เหมือนธรรมชาติที่สุดขึ้นมา

J.S.Flower เรียกว่าเป็นคนแรกคนเดียวที่ทำ เราเอาผลิตภัณฑ์ไปเสนอในตลาดก็ได้รับการตอบรับที่ดี จนสามารถสร้างบริษัทขึ้นมา เราวางแผนในเรื่องของการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เรียกว่าทุ่มเทในเรื่องของการที่จะพัฒนาก้านดอกไม้ เกสรดอกไม้ ตูมดอกไม้ด้วยการใช้วัสดุที่หลากหลาย เราไม่ได้จ้างนักวิจัยทำ เราใช้วิธีหาวัสดุที่อยู่ในตลาด คือขยันหาแล้วก็ขยันเอาวัสดุเหล่านั้นมาทดลองเพื่อต่อยอดการทำงานของเรา

จากกระดาษสาเราก็ใช้วัสดุที่เรียกว่า Non-woven Cotton ก็คือผ้า Cotton ที่ไม่ถักทอ หลังจาก Cotton เราก็พัฒนาตัวยางพารามาเป็นยางเทียม พัฒนาจากผ้า Cotton มาเป็นผ้า Polyester ที่เป็น Non-woven Polyester เรามีการวิจัยการทำกิ่งก้านดอกไม้ มีการวิจัยทำตูมซึ่งใช้ดินเทียม ดินเทียมก็เป็นวัสดุที่เราวิจัยและพัฒนาขึ้นมาเอง เพื่อที่จะต่อยอดการทำดอกไม้ประดิษฐ์ให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ 

พอเราทำมาถึงระยะหนึ่งก็เริ่มมีความต้องการของตลาดในประเทศ แบรนด์ Permaflora เกิดขึ้นมาด้วยสาเหตุนี้ Permaflora เปิดมาเพื่อเน้นทำตลาดในประเทศไทยมากว่า 20 ปี จนกระทั่งมาถึง Generation ที่ 2 คือ ได้น้องจีนเข้ามาร่วมงานเมื่อประมาณ 2 ปีที่แล้ว 

น้องจีนเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบของการทำธุรกิจของ Permaflora ทั้งในเรื่องของปรัชญาการค้า Positioning Branding เรียกว่าเปลี่ยนหมดเลย ส่วนผมก็ทำส่งออก และดูแลเรื่องการผลิต เรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อรองรับกับตลาดในประเทศ

SME One : ระหว่างวิทยาศาสตร์กับศิลปะ ธุรกิจของครอบครัวประสบความสำเร็จมาจากฝั่งไหน

ศิลปชัย : ปัจจัยความสำเร็จอยู่ที่วิทยาศาสตร์ แต่คำว่า Craftsmanship ก็สำคัญมาก คือเราต้องมีคนที่มีฝีมือ ถ้าขาดตรงนี้ต่อให้เราเก่งวิทยาศาสตร์มันก็เกิดไม่ได้ เช่นการขึ้นรูปแม่พิมพ์ก็ต้องใช้งานฝีมือ การหล่อแม่พิมพ์ก็ต้องใช้งานฝีมือ การระบายสีก็ต้องใช้งานฝีมือ แต่ว่าถ้าถามว่าความโดดเด่นเกิดจากอะไร ก็เกิดจากการวิจัยและพัฒนาตัวผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต คือเหมือนกับว่าเราเริ่มต้นด้วยวิทยาศาสตร์ แต่ว่าเราจบด้วยศิลปะ ทั้ง 2 คือองค์ประกอบที่ต้องมาด้วยกัน 

SME One : Permaflora ทดลองอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา อยากทราบเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จ และล้มเหลว

ศิลปชัย :  คือผมว่าสำเร็จไม่ถึง 10% ถ้าเราทดลอง 10 อย่าง จะสำเร็จแค่ 1 อย่าง เพียงแต่ว่าวิธีการทำของเรา เวลาเราจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ เราจะมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น เราต้องการจะพัฒนาวัสดุมาเคลือบชิ้นส่วน ชิ้นงาน เราอยากให้มันนิ่ม อยากให้มันใส อยากให้มันทนแสง เราจะมองภาพนี้ หรือเวลาทำชิ้นงาน เราทดลองปั้นกลีบวิธีการในอดีตเราใช้ลวดครับ พอเอาลวดวางเข้าไปมันก็เห็นลวด เราก็ตั้งเป้าหมายว่าทำอย่างไรถึงจะไม่เห็นลวดก็ต้องใช้กระบวนการทดลอง เราทดลองปีนี้ไม่สำเร็จ ใช้วัสดุไม่ผ่าน เราก็ทดลองอย่างอื่น ผ่านไปสัก 3-4 ปีมันมีวัสดุบางชนิดมาเปลี่ยนแปลงวัสดุการทำกลีบ การพัฒนาสิ่งที่เราทำไว้ในอดีตแล้วไม่สำเร็จมันย้อนกลับมาใช้ได้ในตอนหลัง

แปลว่างานวิจัยพัฒนาถึงแม้ว่าวันนี้ทำสิ่งเดียวกันไม่ได้ แต่พอผ่านไปอีก 4-5 ปีมันอาจจะทำได้ แต่ที่เราทดลองกันมา ผมว่าสำเร็จแค่ 1 อีก 10 ไม่สำเร็จ ไม่สำเร็จก็ไม่ใช่ว่าเราจะล้มเหลว เพียงแต่ว่ามันไม่ดีกว่าเดิม สิ่งที่เราแสวงหาคือ เราต่อยอดจากสิ่งที่เรามี ถ้ามันดีขึ้นเราก็เอามาปรับแก้ในระบบ ในตัวผลิตภัณฑ์ ถ้ามันไม่ดีขึ้น เราก็ยังคงใช้แบบเดิม

SME One : การเข้ามารับไม้ต่อจากคุณพ่อ อะไรที่เราต้องสร้าง และอะไรที่เราต้องรักษาไว้

กัญญาภัทร : สำหรับจีน คือการสร้างแบรนด์ เพราะว่าจริง ๆ Product ของเราดีอยู่แล้ว แค่ว่ามันเป็นสิ่งที่คนยังไม่รู้จัก แล้วธุรกิจดอกไม้ประดิษฐ์ ถ้าเราไม่ได้ทะนุถนอมเรื่องแบรนด์ดี ๆ คนจะเห็นว่าเป็นแค่ของขายตามตลาดนัด มองเป็นของถูก มองเป็นของแทนของดอกไม้สดไม่มองเป็นสินค้าตลาดบน ปัญหาที่เราเจอตอนแรก ก็คือ สินค้าเราแพงกว่าดอกไม้ประดิษฐ์ทั่วไป แต่ความเป็นจริงสินค้านี้ยังมีช่องว่าทางการตลาด คือ ทดแทนดอกไม้สดได้ เพราะต่อให้รวยอย่างไร ดอกไม้สดก็ยังเป็นสินค้า High Maintenance ไม่มีใครอยากเปลี่ยนน้ำทุกวัน คนกลุ่มนี้จะมองหาดอกไม้ประดิษฐ์ แต่ว่าของที่เขาเลือกต้องดีกว่าในท้องตลาด ซึ่งเราก็โชคดีเน้นสร้างแบรนด์ ทำให้ Audience ของเรารู้จักเรามากขึ้น

ที่จริงเราขายตลาดพรีเมียมอยู่แล้ว แต่ว่าด้วยความที่เราไม่ได้สื่อสาร จึงไม่เกิด Connect the dot พอเราเริ่มสื่อสาร เริ่มทำตัวอย่างให้ดูว่าดอกไม้เราสวยได้ขนาดไหน เริ่มจัดแสงดี ๆ เริ่มมีการสาธิตการจัดดอกไม้ คนก็ยอมรับเรามากขึ้น

SME One : ปัจจุบัน Permaflora ขายผ่านช่องทางไหนบ้าง

กัญญาภัทร : ผ่านห้างสรรพสินค้า และออนไลน์ แต่ตอนนี้ห้างปิดก็หยุดไปชั่วคราว ส่วนช่องทางออนไลน์เราขายใน Instagram ขายผ่านเว็บไซต์ และ Line Official นอกจากนี้เราก็มี Showroom ของเราเอง แต่ Showroom ของเราก็จะเปิดแบบ Appointment เพราะว่าเรายังทำกันเอง

ทุกวันนี้สัดส่วนลูกค้า ส่วนใหญ่จะเป็น End Consumer ประมาณ 70% เป็นตลาด B2B ประมาณ 30% 

SME One : ปัจจุบันดอกไม้อะไรที่ขายดีที่สุด

กัญญาภัทร : กล้วยไม้ Phalaenopsis เป็นดอกไม้ที่ขายดีที่สุดทั้งส่งออกและในประเทศ ตอนหลัง ๆ ที่ขายดีขึ้นมาก็คือ Parrot Tulip ทิวลิปปากนกแก้ว เป็นทิวลิปที่สวยมาก แต่ว่าด้วยความที่สมัยก่อนไม่ได้มีใครมาแนะนำ แล้วก็ไม่เคยเห็นที่เราโพสต์ใน Social Media คนทั่วไปก็จะไม่รู้จัก จะรู้จักทิวลิปปกติ พอเราเริ่มแนะนำ เริ่มจัดใส่แจกันโชว์ ตอนนี้ทำมาเท่าไหร่ก็ขายหมด ส่วนดอกไม้ขายดีที่ 3 ก็คือ Magnolia ซึ่งก็เป็น Product เก่าแก่ของ Permaflora เช่นกัน

SME One : ดอกไม้ประดิษฐ์เป็นสินค้าคงทน อยากทราบว่าการซื้อซ้ำมีมากน้อยเพียงใด

ศิลปชัย :  ดอกไม้ประดิษฐ์ถ้าใช้ดี ๆ 2 ปีก็ยังใช้ได้อยู่ แต่ว่าจริง ๆ แล้ว การเวียนซื้อเท่าที่เราดูประมาณ 6 เดือนลูกค้าก็เวียนกลับมาซื้อใหม่ ไม่ว่าจะซื้อไปให้เพื่อน ไม่ว่าจะซื้อวางในบ้าน แล้วก็มีพวกซื้อไปเพื่อจะเอาไปจัด Event 

SME One : ช่วงวิกฤต COVID-19 Permaflora ได้รับผลกระทบมากน้อยเพียงใด ต้องปรับตัวอย่างไร

ศิลปชัย : กระทบเยอะ คือยอดขายในห้างตัวเลขลดลงไปเกินครึ่ง แต่ว่าเราก็พอจะได้ตัวเลขกลับมาได้จากคนที่เห็นเราจากสื่อต่าง ๆ ส่วนลูกค้า B2B ที่เป็นโรงแรม ที่เป็นคู่ค้าทางธุรกิจซึ่งจัดดอกไม้ขายสปา รีสอร์ท โรงแรมส่วนนี้ก็ลดไป 80% 

เฉพาะฉะนั้น เราก็ปรับตัวได้มาใช้ Social Media มากขึ้น สร้างแบรนด์มากขึ้น สร้างความรู้จักในกลุ่มตลาดออนไลน์ ซึ่งจีนมีความถนัดเรื่องนี้ ก็เลยทำให้เราได้ตัวเลขส่วนนี้มาสนับสนุน มาชดเชยทดแทนกับสิ่งที่เสียหายไป

SME One : ถ้าเหตุการณ์กลับมาเป็นปกติ อยากจะต่อยอดธุรกิจอย่างไร

ศิลปชัย : มุมมองของ Permaflora ต้องสร้างแบรนด์ แล้วก็ขยายธุรกิจภายใต้แบรนด์ Permaflora ออกไปในระดับในภูมิภาค แล้วค่อย ๆ กระจายออกไปยังส่วนอื่นของโลก ส่วนในมุมธุรกิจผลิตเพื่อส่งออกตอนนี้มีความผันผวนสูงจนไม่รู้เลยว่าขายเยอะดีหรือขายน้อยดี คือในแง่ของธุรกิจส่งออกมีความเสี่ยงเยอะมาก ตอนนี้เสนอขายไป อีก 3-4 เดือน เราส่งสินค้าถ้าหากค่าเงินบาทเราแข็งขึ้นมาเราน็อกได้เลย เพราะฉะนั้นในโลกของการส่งออกปัจจุบันทำได้ยาก ขายแพงก็ไม่มีคนซื้อ ขายราคาถูกก็รับความเสี่ยงสูง เราถึงมามองเรื่องการสร้างแบรนด์

SME One : ในตลาดโลกสินค้าของ Permaflora มีคู่แข่งโดยตรงหรือไม่ สินค้าจีนคุณภาพสู้เราได้หรือไม่

ศิลปชัย : ในเชิงเทคโนโลยีจีนล้ำหน้าเราไปนานแล้ว เพียงแต่ว่าในเชิงฝีมือ คือตัวผลิตภัณฑ์ ของเรา แตกต่างจากที่จีนทำ แล้วจีนเขาก็ทำไม่ได้ สมมติว่าเราทำคุณภาพระดับ 100% ผมว่าจีนทำได้ประมาณ 80% ของที่เราทำได้ ทีนี้ตลาด Hi-End 80% กับ 100% จะมี Value ต่างกัน ซึ่งสินค้าบางรายการเราก็สามารถทำได้ในต้นทุนที่ดีกว่าหรือใกล้เคียงกับจีน แล้วคุณภาพของเราเหนือกว่า ส่วนใหญ่ดอกไม้ประดิษฐ์ของจีนมาอยู่ในตลาดไทยเยอะ แต่พอลองเอามาเปรียบจะเห็นความแตกต่างที่ชัดเจนมาก คือวางไปนี่เห็นเลยว่าอันไหนของจีน อันไหนของ Permaflora

SME One : ทุกวันนี้ผู้บริโภคมีมุมมองระหว่างดอกไม้สด กับดอกไม้ประดิษฐ์เป็นอย่างไร

กัญญาภัทร : ต้องบอกเลยว่าดอกไม้ประดิษฐ์ของ Permaflora แพงกว่าดอกไม้สดหลายเท่า เพราะฉะนั้นมันเป็นเรื่อง Perception หรือ Sigma ของดอกไม้ประดิษฐ์ คนก็เลยจะนิยมเอาไปจัดเป็นแจกันในบ้านมากกว่าที่จะให้เป็นของขวัญ หรือเป็นช่อบูเก้ เพราะว่าจริง ๆ แล้วดอกไม้มันก็มีหน้าที่ในการแสดงถึงความไม่คงทน คือเวลาเราให้ดอกไม้ใครไปแล้วมันก็มีอายุขัยของมัน แต่พอเป็นดอกไม้ที่มีความคงทนมันก็จะมีความหมายใหม่ขึ้นมา

ทุกวันนี้เราไม่ได้ต่อยอดในเชิงของว่าดอกไม้จะไปอยู่ที่ไหนได้บ้าง แต่เราคิดว่าดอกไม้ประดิษฐ์สามารถเปลี่ยนฟอร์มได้หรือไม่ สามารถเป็นมากกว่าดอกไม้เลียนธรรมชาติได้หรือเปล่า เราเอาเทคโนโลยี เอา Know-how ของเราในการลงสี ในการสกรีน ในการพิมพ์ของเรามาทำเป็นอย่างอื่นได้หรือไม่ อย่างที่ประเทศจีน ผู้ผลิตเขาก็พยายามผลักดันให้มีมูลค่าเกินดอกไม้ประดิษฐ์ เช่นทำให้กลายเป็นงานศิลปะ เอาไปตั้งใน Gallery เอาไปอยู่ในแฟชั่น เอาไปอยู่ในเสื้อผ้าเป็นต้น

Permaflora เองก็เคย Collaborate กับแบรนด์แฟชั่น Sretsis เราเคยทำงานกับ Vogue ลง Fashion Shoot ในนิตยสาร เป็นกึ่งการทำ Fashion Accessories ไปถ่ายกับนางแบบ ซึ่งผลตอบลัพธ์ก็กลับมาดีมาก

SME One : ในเชิงการบริหารงาน พ่อกับลูกเป็นคนละ Generation มีวิธีการบริหารงานอย่างไรให้ความคิดไปด้วยกัน

ศิลปชัย : ผมจะดูเรื่องเทคนิค เราแยกงานกันอยู่แล้ว ส่วนจีนจะทำหน้าที่เลือกว่าดอกไม้ไหนน่าจะนำไปนำเสนอขาย ส่วนผมจะมีหน้าที่ทำให้ดอกไม้นั้นสวยที่สุด ดีที่สุด เรื่องการบริหารงานผลิต ผมรับมาดู ส่วนเรื่องการตลาดในประเทศ จีนก็จะรับผิดชอบ พอแยกส่วนกันพ่อลูกก็คุยกันรู้เรื่อง

กัญญาภัทร : ขอเสริมว่าเราคุยกันด้วยความจริง เวลามีปัญหาอะไรก็ปรึกษากัน เวลามีอะไรที่เราไม่แน่ใจ คุณพ่อก็เป็น Mentor ให้ ห้องทำงานก็อยู่ข้าง ๆ กันก็เดินเข้าไปปรึกษา ที่จริงมันคือ Open Communication 

SME One : อะไรคือความท้าทายของ Permaflora นับจากนี้ไป

ศิลปชัย : Organization เราพยายามจะเป็นองค์กรที่คนไม่เยอะ แต่มีประสิทธิภาพ พอจีนเข้ามาก็เห็นว่าจริง ๆ ก็มีเรื่อง IT หรือระบบต่าง ๆ ที่น่าจะปรับปรุงให้ดีมากขึ้น ความที่องค์กรนี้เกิดมา 30 ปี ก็คือมีคนที่ทำงานมานานที่ปรับตัวยากก็ค่อย ๆ ปรับกันไป สิ่งที่ท้าทายจริง ๆ คือทำอย่างไรถึงจะเก็บคนมีฝีมือไว้ได้นานๆ นี่คือ Challenge ที่เป็นห่วงที่สุด เพราะว่าตอนนี้ตลาดแรงงาน เวลาเรานึกถึงงานที่เราทำมันถูก Classified ว่าเป็นงานแรงงาน แต่ว่าจะเป็นแรงงานเบาเป็นการทำงานที่ค่อนข้างสบาย แต่ก็ยังถือว่าเป็นแรงงานอยู่ แต่คนรุ่นน้องจีนเริ่มไม่ค่อยอยากทำซึ่งเป็นเรื่องที่น่ากังวลอยู่เหมือนกัน เพราะว่างานแบบนี้ถ้าจ้างเด็กจบปริญญาตรีมาทำ ดอกไม้ก็อาจจะราคาดอกละ 40,000 บาท คืองานคราฟต์มันดูไม่เท่ นอกจากไม่เท่แล้ว กว่าจะทำเป็นต้องมีความอดทนมาก คน Gen ใหม่ ๆ เขามีทางเลือกเยอะ

SME One : แรงงานต่างด้าวพอจะเป็นทางออกได้หรือไม่ สำหรับปัญหาขาดแคลนแรงงานฝีมือ

ศิลปชัย : เราไม่ได้ใช้แรงงานต่างด้าวเลย จริงๆ ตลาดแรงงานของไทยยังมีแรงงานอีกเยอะ เป็นเรื่องที่แปลก คือเวลาเราพูดถึงเรื่องขาดแคลนแรงงาน จริงๆ คือแรงงานเราไม่ได้ขาด เพียงแต่ว่าแรงงานที่สามารถเข้าระบบได้มันขาด ตอนนี้มีคนอยู่ตามบ้านในชนบทเยอะไปหมด เพียงแต่ว่าการจะปั้นเขามันไม่คุ้ม แต่ถ้าเกิดว่าภาครัฐเข้ามาช่วยให้เราปั้นก็อาจจะเป็นไปได้ 

การปั้นคนคือการลงทุน แต่ตอนนี้เราไม่อยู่ในภาวะที่เราจะลงทุนในเรื่องคนได้ แต่ถามว่ายังมีแรงงานไหม ยังมีเหลืออีกเยอะในต่างจังหวัด คนที่อายุ 40 ขึ้นไปแล้วอยู่ตามบ้าน ทำงานแม่บ้าน รีดผ้าหรือทำอะไรอยู่ตามบ้านมีเยอะแยะไปหมด คนที่มือ 2 มือแล้วก็มีจิตวิญญาณในการที่จะทำงานประดิษฐ์มีอีกเยอะ เพียงแต่ว่าต้องลงทุน อย่างเราฝึกคนก็ต้องใช้เวลาร่วม 6 เดือนกว่าเขาจะทำงานอะไรให้เราได้จริง ๆ

SME One : จะรบกวนช่วยให้คำแนะนำถึงผู้ประกอบการ SMEs

ศิลปชัย : ถ้าจะทำผลิตภัณฑ์ก็พยายามหาทางทำที่มันแตกต่าง คือถ้าผลิตภัณฑ์ไม่ต่าง ผมว่าเหมือนกันหมด คือทุกคน ณ เวลานี้ก็มุ่งการค้าในอินเทอร์เน็ต หรือ Social Commerce กัน ทุกคนก็ทำเหมือนกัน จนกระทั่งในที่สุดทุกผลิตภัณฑ์ก็เหมือนกันหมด เพราะฉะนั้นมันก็จะยาก แถมยังต้องแข่งขันกับประเทศอื่น ๆ ที่สามารถเข้าถึงระบบอินเทอร์เน็ตของประเทศเราได้ด้วย ดังนั้นเราหาตัวตนของเราให้เจอ แล้วนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์และเป็นบุคลิกของผู้ผลิต แล้วจึงค่อย ๆ หากลุ่มเป้าหมาย ค่อย ๆ สร้างรากฐานขึ้นใหม่ โอกาสที่จะทำธุรกิจแล้วก็ก้าวไปได้มันก็มี 

วันนี้ผมว่า SMEs จะกระโดดขึ้นไปเป็นเจ้าใหญ่ค่อนข้างจะลำบาก ตอนนี้เห็นแต่ Startup ซึ่ง Startup นี่ก็เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จต่ำมาก เพราะฉะนั้นมุมของเราคือ ต้องหาตัวตนให้เจอก่อน

กัญญาภัทร : อย่างที่คุณพ่อพูด เราต้องหาตัวตนของตัวเอง ที่อยากจะเสริมก็คือ เราต้องทำเยอะ ๆ คือคิดอย่างเดียวไม่ได้ เราเป็นนายคน เราเป็นเจ้าของธุรกิจ เราไม่สามารถที่เราจะสั่งงานแล้วคิดว่าคนที่จะทำให้เราเขาจะทำให้เราได้ทุกอย่าง เราต้องเข้าใจงานทุกอย่าง เราต้องลงไปดูเอง อันนี้เป็นความเชื่อส่วนตัวของจีนเอง เพราะจีนเด็กที่สุดในบริษัท คือจีนไม่ได้มองว่าเขาเป็นลูกน้อง แต่มองว่าเขาเป็นคนช่วยเราทำงาน

อีกอย่างหนึ่งก็คือ จีนคิดว่าหลาย ๆ คน เวลาจะเริ่มธุรกิจ เขาพยายามหา Audience ที่มีอยู่แล้ว และทุกคนจะพยายามเจาะตลาด Mass ซึ่งไม่จำเป็นต้องเริ่มจากตลาด Mass เสมอไป เพราะว่าการที่เราจะเริ่มขายของให้คนเยอะๆ Product เราจะไม่มีงานวิจัยมาสนับสนุนมันทำให้เรากลัวไปหมด เวลาทำ Product มันจะมีบางคนที่ไม่ชอบ Product เรา ซึ่งจุดนี้ไม่ว่าจะเริ่มธุรกิจใด ๆ ควรจะยอมรับตั้งแต่แรกว่า ทุกคนไม่สามารถชอบ Product เราได้ทั้งหมด เพราะฉะนั้นเราควรจะโฟกัสกับสิ่งที่เรามีความสามารถ มากกว่าที่จะมานั่งดูว่าใครจะไม่ชอบอะไรเรา

บทสรุป

ความสำเร็จของ Permaflora เกิดจากวิสัยทัศน์ในการทำธุรกิจของ ศิลปชัยที่เห็นความสำคัญของการวิจัยและพัฒนาสินค้า ตลอดระยะเวลา 30 ปี ศิลปชัยพยายามทดลองอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา แม้ว่าเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จจะมีไม่ถึง 10% ก็ตาม แต่ตัวเลขความเร็จเพียง 1 ใน 10 นี้เองที่ทำให้ Permaflora มีความแตกต่างด้านกระบวนการผลิต เมื่อนำมารวมกับความคิดสร้างสรรค์ และความสามารถในงานฝีมือ หรือ Craftsmanship ก็ยิ่งทำให้ สินค้าของ Permaflora มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวยากที่ใครจะลอกเลียนแบบ