จะว่าไปแล้ว ASAVA Group เปรียบเสมือนห้องทดลองขนาดใหญ่ของพลพัฒน์ อัศวะประภา เพราะนับตั้งแต่เปิดตัวเสื้อผ้าแฟชั่นมาในปี 2008 จากวันนั้นถึงวันนี้ ASAVA Group มีการแตกแขนงธุรกิจออกไปถึง 7 แบรนด์แล้ว คือ ASAVA, ASV, White ASAVA, Uniform by ASAVA, MOO ในกลุ่มธุรกิจแฟชั่น แบรนด์ SAVA Dining และ Co Limited ในกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร

ทุกวันนี้คุณพลพัฒน์ หรือที่หลายคนเรียกติดปากว่า “หมู อาซาว่า” ก็ยังคงสนุกกับการได้คิดและทดลองอะไรใหม่ ๆ ผ่าน 7 แบรนด์ในเครือ ด้วยความที่คุณพลพัฒน์วางโครงสร้างขององค์กรไว้อย่างละเอียด ตามขั้นตอนการสร้างแบรนด์ไว้ตั้งแต่วันแรก จึงทำให้แบรนด์ ASAVA มีจุดยืนที่สะท้อนความเป็นตัวตนของคุณพลพัฒน์ที่ชัดเจนที่สุด

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

ไปที่ Key Success ของธุรกิจ

ไปที่ คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

SME ONE : แบรนด์ ASAVA มีจุดเริ่มต้นอย่างไร

คุณพลพัฒน์ : จริง ๆ จุดเริ่มต้นของแบรนด์น่าจะมาจากความอยากทำมากที่สุด ไม่ได้คิดเยอะ  คิดว่าตัวเองทำอะไรได้ อยากทำอะไร ณ เวลานั้น ก็มองว่าอยากจะทำในสิ่งที่ตัวเองตั้งใจใฝ่ฝัน แต่ว่าส่วนหนึ่งต้องยอมรับว่าด้วยพื้นฐาน ด้วยความที่บ้านเป็นนักธุรกิจ ทำธุรกรรมกันทั้งบ้าน แล้วอาจจะเรียนสาขานิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์ก็เป็น Marketing และ PR แล้วไปต่อ MBA ด้าน Strategic Management ตอนที่ทำงานอยู่ที่อเมริกาเองก็ได้ทำงานกับดีไซเนอร์ที่เป็นบริษัทที่สเกลค่อนข้างใหญ่ เพราะฉะนั้นในเรื่องของระบบการทำงาน เราอาจจะซึมซับไว้ทั้งหมด เรื่องวิธีค้าขาย เรื่องการโฆษณาประชาสัมพันธ์ เรื่องของระบบการทำงานต่าง ๆ มันอาจจะถูก Form อยู่ในหัวโดยที่เราไม่รู้ตัว

ณ วันที่เราเริ่มต้นทำงานมันเริ่มจากความอยาก แต่ความอยากของเรามันเริ่มอย่างมีขั้นตอน โชคดีว่า ASAVA ตั้งแต่วันแรกที่ Set Up ขึ้นมาด้วยคน 3-4 คน ไม่ได้ Set Up เป็นห้องเสื้อเพียงอย่างเดียว มันก็ถูก Set Up เป็นแนวทางของการสร้างแบรนด์ ทุกอย่างมันถูก Set Up มาเพื่อให้เอื้อต่อการเจริญเติบโตในอนาคต

SME ONE : คุณพลพัฒน์มีงานที่มั่นคงแล้ว ตัดสินใจอย่างไรถึงกล้าออกจาก Comfort Zone ของตัวเอง

คุณพลพัฒน์ ตลอดระยะเวลาสิบกว่าปี ตั้งแต่เด็ก ๆ ตั้งแต่เริ่มใฝ่ฝันว่าอยากจะทำอาชีพที่เกี่ยวข้องกับแฟชั่น จนได้ไปเรียนต่อ จนได้ทำงานอยู่ที่อเมริกาก็เริ่มรู้จักตัวเองพอสมควร เพราะฉะนั้นสิ่งที่รู้คือ รู้ว่าอะไรที่ทำได้ไม่ดี อะไรที่เราทำได้ดี เพราะฉะนั้นเราก็มีความรู้สึกว่า หน้าที่ของเรา ณ เวลานั้น คือก้าวไปหาสิ่งที่เรามีความคิดว่าเราทำได้ดีและมีความตั้งใจที่อยากจะทำ ไม่ได้มองเรื่องธุรกิจเป็นเรื่องใหญ่ มองเรื่องของ Passion

เรื่องของการมองตัวเอง ว่าจะใช้ชีวิตอย่างไรในอนาคต จะดำเนินชีวิตต่อไปในโลกนี้ยังไงให้มีความสุขและเป็นตัวของตัวเองให้มากที่สุด

ตอนนั้นก็ไม่ได้เด็กแล้วนะ 30 ต้น ๆ แล้ว แต่ว่าอาจจะด้วยประสบการณ์ ด้วยระบบการศึกษา ด้วย Background ของครอบครัว ทุกสิ่งทุกอย่างพอผสมรวมกันก็เลยทำให้การตั้งต้นธุรกิจใหม่ค่อนข้างที่จะมีระบบ ระเบียบอย่างที่ควรจะเป็น

SME ONE : วันที่ตัดสินใจมองเห็นโอกาสด้วยไหม หรือว่ามาเพราะใจรักอย่างเดียว

คุณพลพัฒน์ : โอกาสคือด้วยความที่เราตั้งต้นแบรนด์ เราก็ทำ Research แต่คำว่า Research ในที่นี้ เราไม่ได้ทำ Research ที่ลึกลับซับซ้อน เราทำจากตัวเราเอง เหมือนกับเราเริ่มเก็บข้อมูลว่าตลาดเสื้อผ้าไทยเป็นอย่างไร ราคาขายอยู่ที่เท่าไหร่ Landscape ของ Industry นี้มีอะไรบ้าง แบรนด์ที่อยู่ ณ เวลานี้มีช่องทางจำหน่ายอย่างไร มี Range ราคาเท่าไหร่ Positioning เป็นอย่างไร ทำ Landscape ทำ List ประมาณนี้ ถามว่ามองเห็นช่องทางไหมก็มองเห็น เพราะตอน ณ เวลาที่เราเริ่มต้นแบรนด์ประมาณปี 2000 ต้น ๆ เป็นช่วงที่ตลาดสินค้า Added สินค้า Design ในเมืองไทย สินค้า Lifestyle ในเมืองไทยกำลังเจริญเติบโต ตอนนั้นเศรษฐกิจไทยอยู่ในยุคที่กำลังเติบโต ก็เลยเห็นโอกาสของสินค้าในหมวดหมู่ Lifestyle ที่มีช่องทาง มี Size ของธุรกิจที่ทำได้

SME ONE : จากวันนั้นถึงวันนี้ คนไทยเปิดรับ Fashion Design ของไทยมาก-น้อยแค่ไหน

คุณพลพัฒน์ : ตลาดเปลี่ยนไปตลอดเวลา ต้องบอกว่ายุคทองของ Thai Designer คือช่วงปี 2000 ต้น ๆ ยุคทองของดีไซเนอร์ไทยแบ่งเป็น 2 ยุคที่ชัดเจน คือยุคช่วงปี 80 ไปปลาย ๆ ถึง 90 อันนั้นเป็น Wave แรกของดีไซเนอร์ไทย จะเป็นแบรนด์พวก Soda, Greyhound เป็นยุคแรกของพี่ ๆ ที่จบมาจากเมืองนอกแล้วมาทำกัน จะมีการรวมตัวกันที่ Siam Center อย่างคุณภาณุ ที่ทำลีโอ เบอร์เนทท์ แล้วมาเปิดร้านเสื้อผ้า อันนั้นเป็น Wave แรก

Wave ที่ 2 คือช่วงปี 2000 กว่า ๆ จะเป็นแก๊งค์ที่ 2 ที่กลับมา เป็นยุคที่เรียกว่าเป็นยุคเฟื่องของ Thai Designer เช่น Disaya, Sretsis แถว ๆ นั้น ASAVA เข้ามาตอนปลาย ๆ ของ Wave นั้น นี่เป็นยุคที่ Thai Designer ค่อนข้างเติบโตเพราะว่าเศรษฐกิจเติบโต การขยายตัวของกลุ่ม Population ของชนชั้นกลางที่มีกำลังการซื้อค่อนข้างชัดเจนที่เป็นกลุ่ม B-Plus หรือ B Something ที่อาจจะยังไม่ลงทุนใส่เสื้อผ้านอก แต่ว่ามีความต้องการที่จะสร้าง Lifestyle ของตัวเอง มีความโดดเด่นเป็นเรื่องของ Psychographic  ช่วงนั้นเป็นช่วงที่ต้องบอกว่าดีไซเนอร์ไทยเราติดตลาด สังเกตได้ง่าย ๆ ว่า พื้นที่ของห้างที่เป็น Major ไม่ว่าจะเป็น เซ็นทรัล ชิดลม, สยาม พารากอน, สยาม เซ็นเตอร์, เซน, เซ็นทรัล เวิลด์ ฯลฯ ก็จะถูกครอบครองด้วย Thai Designer คือทุกคนก็มองเห็นความสำคัญ ณ เวลานั้น ตลอดระยะเวลา 10 กว่าปีเกือบ 20 ปี Landscape ก็เปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ยุคนั้นเป็นยุคก่อน Fast Fashion และยังไม่ได้เป็นยุค Social Media

SME ONE : แต่พอมาในปัจจุบันมี Fast Fashion เข้ามา ดีไซเนอร์ไทยต้องปรับตัวอย่างไร

คุณพลพัฒน์ : ก็ทำงานยากขึ้น คือไม่ใช่เรื่องของ Fast Fashion อย่างเดียว Fast Fashion เนี่ยเขาเข้ามาเปลี่ยน Retail Landscape ของ Retail อยู่แล้ว มาเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค มาเขย่าพฤติกรรมผู้บริโภคในเชิงของงานดีไซน์อยู่แล้วแน่นอน แล้วก็เหมือนตำแหน่งทางการตลาดมันขยับ คือพวกที่ High - End เลย ก็เลยลงมาเล่น Lower Price High-End เป็น Lower Case ของเขา Fast Fashion เองก็มี Upper Case นะ เพราะฉะนั้นตำแหน่งทางการตลาดมันโดนบีบตำแหน่งเข้ามามากยิ่งขึ้น ผนวกกับพอ Social Media มา คนก็มอง Fashion เปลี่ยนไป Cycle ของ Fashion ก็เปลี่ยน ทุกอย่างหมุนเร็ว คนอาจจะต้องการกระแส Fast Fashion ผนวกกับ Social Media ทำให้คนอยากได้เสื้อผ้าเยอะขึ้น บ่อยขึ้น เร็วขึ้น

ฉะนั้น Price Point มันอาจจะถูกลดลงไปอย่างเห็นได้ชัด คือตำแหน่งการตลาดเริ่มเป็นดาวกระจายมากขึ้น ทำให้ทุกคนต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ในการสร้างแบรนด์ เปลี่ยน Channel ในการขาย ทุกคนต้องหาจุด Differentiation ของ Product ตัวเองให้ชัดเจน คำว่า Thai Designer มันเริ่มไม่ขลัง เริ่มไม่ได้เป็น Brand Asset เหมือนสมัยหนึ่งที่เคยมี

SME ONE : คนไทยชอบมองว่าสินค้าแฟชั่นของไทยมีราคาแพง มองเรื่องนี้อย่างไร

คุณพลพัฒน์ : เรื่องนี้ก็ต้องยอมรับว่าแฟชั่นของไทยไม่ถูก แต่ว่าเป็น Perception ของคนไทยที่ไม่ยอมจ่ายราคาให้กับดีไซเนอร์ไทย จริง ๆ คุณภาพของสินค้าไทยไม่แพ้เลย วิธีคิดทุกสิ่งทุกอย่าง ใกล้เคียงกันหมด แต่เพียงแต่ว่ามุมมองของคนไทย คือของนอกแพงได้ ของไทยห้ามแพง แม้กระทั่งอาหารไทย ถ้าคนไทยทำ ไม่ควรแพง แต่ถ้าเป็นเชฟฝรั่งทำอาหารไทยขายแพงได้ อันนั้นมันเป็นค่านิยมของคนไทยด้วยกันเองที่เรามีความรู้สึก ถ้าเป็นของเรา เราต้องถูก ซึ่งเป็นอีกค่านิยมที่ทำให้งานดีไซน์ของประเทศไทยไปไหนยาก เพราะว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในการที่จะสร้างความเข้มแข็งของตลาด Added Value สู่งานระดับประเทศ คนในชาติต้องมองเห็นความสำคัญของมันเสียก่อน เหมือนสวีเดน เหมือนประเทศแถบยุโรปที่เขาบูชางานดีไซน์ Exotic ของประเทศ ในที่สุด Exotic ของประเทศก็กลายเป็น Exotic ที่คนยุโรปต้องยอมรับ คนอเมริกาก็ต้องยอมรับ คือคนไทยมีนิสัยชื่นชมชาวตะวันตกเป็นทุนอยู่แล้ว ทำไมเกาหลีหรือญี่ปุ่นสามารถสร้างค่านิยมที่เป็นสากลได้ คนไทยก็ไป Adopt อันนี้เป็นอีกเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับทางช่องทางตลาด แต่เป็นเรื่องของวัฒนธรรมของคนไทย

 อีกสิ่งหนึ่ง ถ้าพูดถึงเรื่องของคุณภาพต้องยอมรับจริง ๆ ว่าเรื่องต้นทุน ถ้าพูดถึง Cost Efficiency ของแบรนด์ที่เป็นระดับใหญ่ ๆ Cost Efficiency จะดีกว่าอยู่แล้ว เสื้อยืดผลิต Thai Designer ผลิต 300 ตัว 500 ตัว ต้นทุนมันสูงกว่า ราคา Retail ก็ย่อมสูงกว่า ในขณะที่เสื้อของฝรั่งตัวหนึ่งอาจจะผลิต 1,000 ตัว 5,000 ตัว มาขายทั่วโลก Cost Efficiency การทำต้นทุนเขาดีกว่าเรา

SME ONE : คุณพลพัฒน์สวมหมวกหลายใบเป็นทั้งดีไซเนอร์ และเจ้าของธุรกิจที่มีลูกน้องกว่า 100 คน อยากทราบว่ามีวิธีรักษาสมดุลย์ระหว่าง Pure Art หรือ Passion กับการทำธุรกิจอย่างไร

คุณพลพัฒน์ : คงหาไม่ได้ว่า Balance ยังไง แต่ว่าสุดท้าย เราเชื่อว่าคนที่ทำงานด้านดีไซน์มันมีลายเซ็นต์ของตัวเอง แบรนด์มันคือชื่อเรา เพราะฉะนั้นเราก็ต้องแน่ใจว่าสิ่งที่เรานำเสนอ มันมีศักดิ์ศรีในตัวของเราเอง ถ้ามีอะไรที่เราไม่ชอบเลย เราคงปล่อยออกไปไม่ได้ แต่บางครั้งมันต้องมีการ Compromise ว่าอะไรที่เราอาจจะไม่ชอบ 100% แต่ Consumer ชอบอะไรอย่างนี้ แต่สุดท้ายเชื่อว่า Product ที่จะยั่งยืนได้มันต้องมีจิตวิญญาณที่ชัดเจน ส่วนการตลาด ฝ่าย Marketing ก็ต้องทำไป ฝ่าย Creative ก็ต้องทำหน้าที่ใส่วิญญาณของแบรนด์ให้มันเข้มข้น

เพราะฉะนั้นเราต้องคอยทำการบ้าน คือ ทำงานกับทั้ง 2 ฝั่ง บางครั้งมันก็ผิดบ้าง ถูกบ้าง บางครั้งก็ตามใจตัวเองบ้าง บางครั้งรู้ว่าเสื้อตัวนี้ทำไปแล้วขายไม่ได้ก็ทำ เพราะว่าเรารู้สึกว่ามันเป็นวิญญาณของห้องเสื้อเรา มันเป็นวิญญาณของแบรนด์เรา แล้วเดี๋ยวขายไม่ได้ค่อยไป Sale วันหลังก็ยังได้ แต่ว่ามันไม่มีเสื้อตัวนี้ไม่ได้ สุดท้ายมันก็เป็นเรื่องของรสนิยม เรื่องของความชอบ ยอมรับว่าเราไม่ใช่นักธุรกิจ 100 เปอร์เซ็นต์ แต่เราก็ไม่ใช่ศิลปิน 100 เปอร์เซ็นต์ ทุกวันนี้ของทุกชิ้นที่จะออกตลาดก็ยังต้องดูเองทุกชิ้น

SME ONE : จากแฟชั่นสู่ร้านอาหาร แนวคิดนี้ทีที่มาที่ไปอย่างไร

คุณพลพัฒน์ : มาจากการที่เรา Collaboration กับคนเยอะ ส่วนใหญ่การทำ Collaboration ของ ASAVA เริ่มต้นจากสิ่งที่เราคิดว่าเราทำได้ บริษัทนี้ต้องยอมรับว่ามันเริ่มจากแนวความคิด เสื้อผ้า ASAVA ก็คือแนวความคิด มันไม่ใช่แค่การนำเสนอเสื้อตัวหรือกระโปรงตัวหนึ่ง แต่เป็นการขายความคิด ขายความเชื่อ ขาย Lifestyle ยอมรับว่า Lifestyle ของตัวเองเกี่ยวข้องกับอะไรที่ข้องแวะกับการกิน การอยู่ การนอน การอ่านหนังสือ เราพยายามคิดว่าสิ่งไหนที่เป็นตัวตนของเราแล้วเราสามารถเอามาถ่ายทอดแล้ว Collaboration กับคนอื่นได้ ส่วนใหญ่ธุรกิจที่เริ่มต้นของ ASAVA เป็นธุรกิจที่เกิดจากความบังเอิญทั้งสิ้น คือเราไม่ใช่นักลงทุนที่เอา PNL เป็นหลัก ไม่ได้เป็นนักลงทุนที่ดูกระแสเงินสดเป็นหลัก หรือดู Return on Investment เป็นหลัก เราดูจากสิ่งที่คิดว่าทำได้แล้วมีความสุข เพราะฉะนั้นธุรกิจบางตัวมันก็กำไรดี บางตัวอาจจะแค่พอเลี้ยงตัวได้

ณ วันนี้ไม่เคยเสียใจที่ตัวเองเริ่มต้นธุรกิจอาหารเลย เพราะมันเป็นอีกโรงเรียนที่สอนให้เรารู้จักตัวเองมากยิ่งขึ้น ให้เราได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในอีกร่องสมองนึงที่เราไม่เคยใช้มาก่อน ส่วนตัวเป็นอะไรที่ท้าทาย แต่ถ้าถามว่าเหนื่อยไหมก็เหนื่อยมาก ณ วันนี้ยิ่งเหนื่อยยากใหญ่เลย ภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ แต่เราบอกทุกคนว่าไม่เคยเสียใจที่เริ่มต้นมัน เพราะมันทำให้เราได้รู้จักว่าเรามีร่องสมองอีกร่องนึงที่เราไม่เคยพัฒนา คือบางทีเราอยู่กับเสื้อผ้าเยอะ ๆ ถ้าเราได้ไปทำอย่างอื่นบ้าง มันก็กลับมาช่วยให้ทำงานเสื้อผ้าของเราดีขึ้น เพราะมันสอนให้เราพัฒนาตัวเอง สอนให้เรารู้ว่า บางสิ่งที่เรารู้สึกว่าเรามีอยู่ในหัว อยู่ในตัวอาจจะยังไม่พอ อาจจะต้องไปเรียนรู้สิ่งอื่น หานู่นหานี่มาทำ มันคือการเติมเชื้อชีวิต เติมความคิดสร้างสรรค์ มันทำให้เราเจออีกโลกหนึ่ง

ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

SME ONE : ตั้งแต่ทำธุรกิจมาเคยเจอปัญหาอะไรใหญ่ ๆ บ้างหรือไม่แล้วแก้ไขอย่างไร

คุณพลพัฒน์ : อยากให้ทุกคนมอง SME มอง แบบนี้ ธุรกิจที่ตัวเจ้าของเองเป็นจิตวิญญาณ เป็นคนผู้ริเริ่ม เป็น Founder ต้อง มอง 2 ส่วน มองในส่วนของตัวเราเองในฐานะของ Founder อันแรก คือ เป็น Private Investor เป็น Private Investment ทุกอย่างมาจากตัวเรา การเริ่มจากธุรกิจที่เป็นสเกล S แล้วขึ้นมาเป็น S ใหญ่หน่อย พอจะ M เป็น M เล็ก ๆ จะขึ้นมาเป็น M ใหญ่ ๆ ทุกช่วงมันจะติดคอขวดเรื่อย ๆ หน้าที่ของเราคือการระเบิดคอขวด ทุกครั้งที่เป็นการระเบิดคอขวดมันต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ในวิธีคิด ในวิธีการทำงาน นี่คือปัญหาเรื่องแรกของคนที่เป็นผู้ก่อตั้งแบรนด์หรือผู้ก่อตั้งธุรกิจ เมื่อธุรกิจขยายสเกลก็ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน ต้องเปลี่ยนวิธีคิดที่เคยเป็นตัวตนเรา 100% เราก็ต้องเริ่ม Delicate งานมากขึ้น

ตรงนี้เป็นเรื่องใหญ่ที่เราจะยอม Compromise กับ Growth ที่กำลังจะ Factor In เข้ามามากเท่าไหร่ โดยเฉพาะกับคนที่เริ่มต้นจากจิตวิญญาณหรือความเป็นศิลปินของตัวเอง อันนี้ก็เป็นเรื่องที่ทุกคนจะต้องตอบตัวเองว่าเท่าไหนเราถึงมีความสุข เท่าไหนมันถึงจะ Fulfill ตัวตนของเราในฐานะที่เราเริ่มต้นธุรกิจมา 1,000 ล้าน 2,000 พัน หรือ 10,000 ล้าน แน่นอนว่าวิธีคิดทุกอย่างมันต้องเปลี่ยนแปลงไป อันนี้พูดถึงในเชิงของตัวตนจิตวิญญาณของคนทำงาน

พอพูดถึงในเชิงของธุรกิจ พอธุรกิจเริ่มเติบโต บริษัทเริ่มใหญ่ขึ้น เมื่อก่อนเราเริ่มเป็นห้องเสื้อ ตอนนี้เราเริ่มมาแข่งกับบริษัทที่มันใหญ่ขึ้น เงินลงทุนมันก็ต้องใหญ่ขึ้น การที่เราจะระดมเงินทุนเข้ามาให้บริษัทมันเติบโตขึ้น อาจจะมีคนอยากลงทุนหรือถ้าที่เราเป็น Funding ของตัวเอง เราจะหาเงินมาจากไหน พอเราเริ่มหาเงินเข้ามาลงทุนมากยิ่งขึ้น Pressure ก็ยิ่งมากยิ่งขึ้น ROI ที่เราเคย เมื่อก่อนเราเคยดูบ้างไม่ดูบ้างก็จะต้องให้ความสำคัญ โดยเฉพาะถ้าเรามีเรียกเงินทุนมาจากที่อื่น มีคนเข้ามาถือหุ้นบริษัทเรามากขึ้น เพื่อการเจริญเติบโต แน่นอนมันจะมีเรื่องของผลประกอบการที่เราจะต้องให้ความสำคัญยิ่งขึ้น ดังนั้น 2 อย่างนี้มันก็จะอยู่ในหัวเราตลอดว่า เราจะไปยังไง ไปที่ไหน ไปอย่างไร นี่เป็นปัญหาที่ทุกคนต้องเจอ ถ้าอยากจะเติบโต

อีกปัญหาที่ต้องเจอในการทำธุรกิจคือ กระแสเงินสด อย่างตอนนี้มีโควิค-19 จะเห็นได้ชัดเลยว่าบริษัทที่เติบโตเร็วมากโดยที่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดเท่าไหร่ก็จะจุกหนัก อาจจะต้องปิดกิจการเลยก็ได้ อันนี้เป็นเรื่องที่เราเคยผ่านวิกฤตนี้มา 1 หน ตอนช่วงวิกฤตการเมือง บริษัทเราค่อนข้างโตเป็น 100% มันเหมือนเราไม่ได้มีกันชนเยอะ เพราะบริษัทโตเร็วเงินที่ได้กลับมาก็เอากลับมาลงทุนให้บริษัทเติบโต เราไม่คิดเผื่อว่าจะมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้น พอเกิดวิกฤตก็ทำให้ Cash Flow เราสะดุด ครั้งนั้นเป็นเรื่องใหญ่ที่สอนตัวเองว่าสุดท้ายแล้ว จะโตเท่าไหร่ก็แล้วแต่มันต้องมีกันชนให้กับตัวเอง

ณ วันนี้เราโชคดีมาก วิกฤตโควิด-19 ทุกคนจุกเหมือนกัน เราก็จุก ยอดขายตกเป็นเดือน ๆ ถ้าเราไม่มีกันชนให้ตัวเองก็จุกเหมือนกัน เพราะฉะนั้นเมื่อบริษัทเติบโตขึ้นการ Manage บริษัทอย่างระแวดระวัง อะไรที่เป็น Growth ต้องทำให้เป็น Healthy Growth เป็นการเจริญเติบโตที่แข็งแรง

Key Success ของธุรกิจ

SME ONE : อะไรคือ Key Success ของแบรนด์ ASAVA

คุณพลพัฒน์ : ข้อแรกคือ ความเป็นตัวตนที่ชัดเจนของแบรนด์ คือ ลูกค้าสามารถสัมผัสได้ทันทีว่า ASAVA คืออะไร Brand Positioning เป็นอย่างไร งานดีไซต์มีลายเซ็นต์ของตัวเอง เรื่องต่อมาคือ Brand Values มีความ Authentic และมีความชัดเจนด้วย อีกอย่างนึงที่ชัดเจนคือ คำว่า Alive แบรนด์ ASAVA จะเห็นได้ว่ามันมีพื้นที่ของมันอยู่เสมอ คนเปิดข่าวไปจะต้องเห็นแบรนด์ ASAVA ตามหน้าสื่อ เดี๋ยวทำชุดประกวดนางงาม เดี๋ยวทำโน่น เดี๋ยวทำนี่ คือมันมีความ Active ของมันอยู่ตลอดเวลา ผู้บริโภคที่จะจ่ายเงินให้อะไรสักอย่าง เขาต้องการมีประสบการณ์ มี Brand Journey ที่เชื่อมโยงกับชีวิตเขา เพราะฉะนั้น ASAVA เป็นแบรนด์ที่มีความสด มีความ Active

อย่างเวลา แบรนด์ Louis Vuitton, Gucci เวลาเขาทำ Landscape ของประเทศไทย เวลาวัด Awareness กับ Visibility ของแบรนด์ออกมา แบรนด์ ASAVA เราติดที่ 1 ตลอดจาก Research ต่างประเทศ อาจจะเป็นด้วยตัวเองมีความสนใจหลากหลาย เลยขยายใยแมงมุมของแบรนด์ออกไปในทุก ๆ มิติ ทำให้ผู้บริโภคมีความเชื่อมโยงกับแบรนด์เรา

SME ONE : อยากให้คุณพลพัฒน์ช่วยให้คำแนะนำ สำหรับคนที่อยากจะเข้ามาอยู่อุตสาหกรรมนี้

คุณพลพัฒน์ : หนึ่ง Passion ไม่ต้องพูดถึง เพราะเป็นพื้นฐานที่คุณต้องมีอยู่แล้ว ที่อยากแนะนำคือ ต้องวางระบบหลังบ้านให้ดี ยอดขาย Domestic ต้องได้ อย่าคิดจะส่งออกอย่างเดียว ณ วันนี้มันทำให้เห็นแล้วว่า ถ้ามุ่งส่งออกอย่างเดียว เวลาถูก Interrupt หรือ Disrupt เมื่อไหร่ คุณก็ตายอย่างเดียว คำต่อมาคือ ต้อง Diversify บริษัทของคุณให้มีหลายกระเป๋า หลายวิธีหาเงิน เวลาถึงทางตัน มันจะได้ไม่พัง มันจะได้มีทางเลี้ยว

ส่วนเรื่องการสร้าง Product สุดท้ายมันจะต้องมีความ Authentic จะด้วยคุณสมบัติของแบรนด์ จะด้วย Functional จะด้วย Emotion แบรนด์จะต้องมีสิ่งที่หาอะไรมาทดแทนยาก แบรนด์ต้องมีความคมชัดที่โดนใจผู้บริโภค มีสิ่งที่ผู้บริโภคมองเห็นคุณค่า ข้อนี้คือสิ่งที่สำคัญที่สุด และสิ่งนี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดำรงอยู่ตลอดไป สิ่งนี้ต้องปรับเปลี่ยนวิวัฒนาการอยู่เสมอ แต่แน่นอนมันต้องมีรากฐานจากสิ่งที่มันถูกสร้างขึ้นมา เพราะฉะนั้นเรื่องนี้ก็เป็นสิ่งที่นักสร้างแบรนด์ต้องรู้

คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

SME ONE : คำแนะนำ สำหรับคนที่อยากจะเริ่มต้น อาจจะเป็นคนทำงานแล้วอยากไปเปิดร้านเล็ก ๆ มีคำแนะนำสำหรับคนกลุ่มนี้ไหม

คุณพลพัฒน์ : หนึ่ง ต้องอย่าใจร้อน คือเวลามองธุรกิจอยากจะเริ่มจากอะไรก็แล้วแต่ ให้เริ่มจาก Product ที่เรามีความอยาก เราทำได้ เรามีความรู้ความชำนาญ อย่ายืมจมูกคนอื่นหายใจ ต้องเริ่มจากสิ่งที่เราแน่ใจว่าเรารู้ เรามีความชำนาญ แล้วเราทำได้ สอง เมื่อเราทำได้ อย่าตะกละ คำว่าตะกละในที่นี้ คือการวางระบบของการทำงานให้รัดกุม คุณต้องรู้ว่าต้นทุนเท่าไหร่ มองไปแล้วรู้ว่ากำไรเท่าไหร่ แล้วทั้งหมดถ้าหักลบกลบหนี้แล้ว คุณเติบโต คุณต้องคิดว่าจะแบ่งสรรปันส่วนเงินก้อนนี้อย่างไร  วิธีคิดอย่างเป็นระบบเนี่ย ใช้ได้กับทุกคน ไม่ว่าจะเล็กจะใหญ่ ไม่ว่าคุณจะขายน้ำเต้าหู้ ถ้าคุณเริ่มคิดอย่างมีระบบ วันหนึ่ง น้ำเต้าหู้ของคุณก็ขึ้นห้างได้ ถ้าคุณรู้จักจัดสรรปันส่วนการใช้ทรัพยากรตัวเองให้ดี การใช้ความคิดสร้างสรรค์ ใช้ความสามารถ การจัดแจงเรื่องเวลา ทุกสิ่งทุกอย่าง การจัดการเรื่องรสชาติ

พอเข้ามาโซนของรายได้ ถ้าคุณมีการจัดสรรปันส่วนรายได้ที่ชัดเจน ต้นทุนที่ชัดเจน เซฟเงินที่ชัดเจนเพื่อการเจริญเติบโตที่ชัดเจน แล้วก็เติบโตแบบที่ไม่ได้เร็วจนเกินไป ไม่เช่นนั้นวันหนึ่งมันจะกลับมาเป็นหลุมพรางของตัวเอง เวลาทำธุรกิจปัญหาของคนทุกวันนี้คือทุกคนอยากกิน แต่ตักอาหารยัดเข้าปากตัวเองมากกว่าที่ตัวเองเคี้ยวได้ สุดท้ายก็สำรอกออกมา เพราะว่าโลกทุกวันนี้สอนให้ทุกคนกอบโกยเกินไป คนที่มีความสำเร็จประเดี๋ยวประด๋าว มันไม่ได้วัดประสิทธิภาพจริงๆ แต่ว่าความสำเร็จในระยะยาวต่างหาก ที่จะเป็นมาตรวัดประสิทธิภาพของตัวเรา เพราะฉะนั้นการทำธุรกิจต้องวัดกันในระยะยาว

SME ONE : ช่วงนี้หลายคนขายของเป็นอาชีพเสริม พอถึงจุดที่รายได้เพิ่มขึ้นจนเท่างานประจำ บางคนเลือกไม่ถูกว่าจะไปทางไหน พอจะมีคำแนะนำไหม

คุณพลพัฒน์ : ทุกการตัดสินใจมันต้องมีความเสี่ยง มันขึ้นกับ Risk Factor ของแต่ละคน คุณต้องคิดให้รอบคอบว่าถ้าคุณเป็นพนักงานชั้นดี เชื่อว่าคนที่เป็นพนักงานชั้นดีมีประสิทธิภาพเกรด A ออกไปเปิดธุรกิจของตัวเองก็รอด แต่คนที่เป็นพนักงานเกรด B, C ไม่ค่อยมีความรับผิดชอบ ไม่ค่อยมีตรรกะในการใช้ชีวิต ไปเปิดบริษัทตัวเอง ถ้าโชคไม่ดีจริง ๆ ก็มักจะเจ๊ง เพราะสุดท้ายการเปิดธุรกิจของตัวเองต้องใช้ความรับผิดชอบมากกว่าการเป็นพนักงานประจำ ต้องมีวินัย มีความเพียร มีวิธีคิดที่เป็นกระบวนการ มีตรรกะที่ชัดเจน

เพราะฉะนั้น การที่คุณจะเปลี่ยนตัวเองจากมนุษย์เงินเดือนไปเป็นเจ้าของธุรกิจ คุณก็ต้องมองว่าสิ่งที่คุณกำลังก้าวไป ตลาดที่รออยู่ข้างหน้าเป็นตลาดที่มีศักยภาพไหม มี Risk Factor อะไรบ้างในตลาดนั้น ไม่ใช่เป็นตลาดที่ Demand เกิดมาชั่วคราวแล้วหาย คุณก็ต้องคิดว่าระยะยาว ถ้าคุณออกจากงานประจำไป ศักยภาพของตลาดที่คุณกำลังมุ่งหน้า มี Commitment แค่ไหน ตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญ ณ วันนี้หลาย ๆ คนก็ซื้อมาขายไป ซื้อของเมืองจีนมาขาย ถามว่า Make Money ไหม Make Money คุณอาจจะได้กำไรมากกว่า ASAVA ก็ได้ แต่ถ้าคุณไม่เก็บหอมรอมริบ หรือว่าคุณไม่พยายามเปลี่ยนจากพ่อค้าคนกลาง คุณก็ไม่มีแบรนด์ คุณก็ไม่มี Asset แล้วถ้าคุณซื้อมาขายไปโดยที่ไม่ได้สร้างแบรนด์ ไม่ได้มีคุณภาพที่ดีกว่า ไม่มีระบบ Logistic ที่ดีกว่า คุณไม่ได้มี Loyalty อะไรกับลูกค้าเลย เพราะฉะนั้นวันนึงถ้าคนอื่นเข้ามาทำเหมือนคุณ แล้วเขาสามารถกดราคาได้ต่ำกว่าคุณ เลือกของได้สวยกว่าคุณ คุณก็หายไปในที่สุด ดังนั้นคุณต้องคิดว่าตัวคุณเอง เป็น Asset แบบไหน คุณต้องตอบคำถามตัวเองให้ได้

บทสรุป

          การเริ่มต้นธุรกิจทุกประเภทควรเริ่มต้นจากสิ่งที่ตัวเองมีความรู้และความชำนาญ พยายามอย่าไปยืมจมูกคนอื่นหายใจ นอกจากนี้ในช่ววงเริ่มต้นผู้ประกอบการต้องคิดและวางระบบงานหลังบ้านให้ดีทั้งในเรื่องของระบบบัญชี การจัดสรรปันส่วนรายได้ที่ชัดเจน ต้นทุนที่ชัดเจน ในส่วนของรายรับก็ควรการกระจายรายได้ให้มาจากหลายช่องทาง ถ้าเป็นธุรกิจเสื้อผ้าแฟชั่น การสร้าง Product จะต้องมีความ Authentic ด้วยคุณสมบัติของแบรนด์ไม่ว่าจะเป็น Functional จะด้วย Emotion หรืออะไรก็แล้วแต่ จะต้องเป็นสิ่งที่หาอะไรมาทดแทนได้ยาก

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

ปัญหาแหล่งเงินทุนไม่ได้เป็นเพียงปัญหาเดียวที่ผู้ประกอบการเอสเอ็มอีต้องเผชิญ แต่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่ยังขาดเทคโนโลยีและนวัตกรรมซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญมากต่อการทำธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคดิจิตัลดิสรัปชั่น

แน่นอนว่าผู้ประกอบการจำนวนหนึ่งเริ่มมองเห็นความเสี่ยงว่าหากไม่ปรับตัวก็จะถูกดิสรัปในอีกไม่นาน แต่ส่วนใหญ่มักติดปัญหาที่ว่า ไม่รู้จะเริ่มต้นเปลี่ยนอะไร เปลี่ยนอย่างไร ควรทำอะไรก่อนหลัง หรือต้องใช้เทคโนโลยีอะไรมาสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน 

ปัญหาต่างๆ เหล่านี้สามารถคลี่คลายได้ หากผู้ประกอบการเข้ามาขอคำปรึกษากับ ITAP (Innovation and technology assistance program) หรือ โปรแกรมสนับสนุนการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรม ซึ่งเป็นหน่วยงานภายใต้สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) ที่เกิดขึ้นมาเพื่อสนับสนุนให้ผู้ประกอบการธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมสามารถสร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน ดร.นันทิยา วิริยบัณฑร ผู้อำนวยการโปรแกรมสนับสนุนการพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรม (ITAP) กล่าวว่า สาเหตุที่ผู้ประกอบการเอสเอ็มอีไทยเติบโตช้า เพราะไม่มีความพร้อมในการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาใช้อย่างตรงจุด ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนากระบวนการผลิต การลดต้นทุน และการพัฒนามาตรฐาน ดังนั้นหากนำเทคโนโลยีต่าง ๆ ไปช่วยแก้ปัญหาพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ตลาด จะช่วยเร่งการเติบโตของผู้ประกอบการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

การที่ผู้ประกอบการเอสเอ็มอีส่วนใหญ่ไม่มีหน่วยวิจัยพัฒนาหาเทคโนโลยีอยู่ในบริษัทนี้เอง ITAP จึงมีทำหน้าที่สร้างกลไกเชื่อมโยงผู้ให้บริการเทคโนโลยี (Technology Service Providers) เข้ากับผู้ใช้เทคโนโลยี (Technology Users) โดยทำงานผ่านเครือข่ายที่ปรึกษาทางเทคโนโลยีอยู่ทั่วประเทศถึง 20 แห่งครอบคลุมทั่วภูมิภาคของไทย แต่ละแห่งจะมีเจ้าหน้าที่ Industrial Technology Advisor (ITA) ที่มีความรู้ทางด้านวิศวกรรม และวิทยาศาสตร์ ประจำอยู่ตามพื้นที่ต่างๆ คอยรับโจทย์ความต้องการเบื้องต้นจากผู้ประกอบการ และสรรหาผู้เชี่ยวชาญด้านที่ตรงกับโจทย์ความต้องการของผู้ประกอบการ เข้าไปให้คำปรึกษาเชิงลึกถึงสถานที่ของผู้ประกอบการโดยตรง

 “ผู้ประกอบการบางรายที่ติดต่อเข้ามา ITAP อาจแก้ปัญหาให้เขาได้ภายในวันนั้นเลย เช่น เราจะแนะนำให้ฝ่ายเทคนิคเข้าไปช่วยสอนในโรงงาน หรือถ้าผู้ประกอบการต้องการให้ผู้เชี่ยวชาญเข้าไปช่วยดำเนินโครงการ กรณีนี้เราจะมี ITA ช่วยดูแลบริหารจัดการโครงการเพื่อให้สามารถตอบโจทย์ให้กับผู้ประกอบการแต่ละรายได้อย่างเหมาะสม”

ทั้งนี้ ITA  จะดูแลตั้งแต่ให้คำปรึกษา เชื่อมโยงการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ ตลอดจนนำเสนอขออนุมัติเรื่องงบประมาณ และระบุระยะเวลาโครงการซึ่งแล้วแต่โจทย์ของบริษัท โดยทั่วไปอยู่ในระหว่าง 3-8 เดือน โดยรูปการสนับสนุนของ ITAP จะให้ผู้ประกอบการออกงบไปก่อน 100% เมื่อจบโครงการแล้ว จะมีผู้ประเมินผลโครงการ จากนั้นจึงสามารถเบิกเงินสนับสนุนคืนย้อนหลังได้ 50% แต่ไม่เกิน 4 แสนบาท

และในยุคดิจิตัลทรานส์ฟอร์เมชั่น ITAP ยังมีบทบาทในการเข้าไปช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถปรับตัวให้ทันต่อการแข่งขันยุคใหม่ ด้วยการนำเครื่องมือต่างๆ เข้าไปช่วยองค์กรสามารถทรานส์ฟอร์มตัวเองได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น อาทิ ระบบ Design thinking เข้าไปอยู่ในกระบวนการทำงานเพื่อออกแบบสินค้าหรือบริการ และเครื่องมือ Business Model Canvas มาช่วยออกแบบโมเดลธุรกิจ จากนั้นยังพาผู้ประกอบการไป Matching กับผู้เชี่ยวชาญด้านช่องทางการทำตลาด หรือเจ้าของเทคโนโลยีโซลูชั่น

ล่าสุดกับสถานการณ์ COVID-19 ซึ่งกระทบต่อผู้ประกอบการเป็นจำนวนมาก ITAP ได้มีการทำงานเชิงรุกซึ่งแบ่งออกเป็นแผนระยะสั้น และแผนระยะยาว

แผนระยะสั้นมุ่งเน้นการนำผู้เชี่ยวชาญเข้าไปช่วยเหลือผู้ประกอบการให้สามารถปรับตัวให้อยู่รอดในสถานการณ์เช่นนี้ อาทิ โครงการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดต้นทุน ลดของเสีย ลดพลังงาน และโครงการที่นำเทคโนโลยีดิจิตัลไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจในยุค New Normal ยกตัวอย่างที่ผ่านมา ITAP เข้าไปช่วยเหลือธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรม ในการพัฒนาดิจิตัลคอนเทนต์ และนำไป Plug-in กับแพลตฟอร์มต่างๆ เพื่อเจาะนักท่องเที่ยวได้ตรงกลุ่มเป้าหมาย

นอกจากนี้ ITAP ยังของบประมาณเสริมจากทางภาครัฐเพื่อเข้าไปช่วยเหลือในโครงการขนาดใหญ่เพื่อให้ผู้ประกอบการปรับตัวได้ อย่างโครงการกลุ่มช่วยทดสอบเครื่องมืออุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับ COVID-19 โดยสนับสนุนวงเงินเพิ่มในงบ 70% (จากปกติ 50%) เพราะต้องการกระตุ้นให้ผู้ประกอบการไทยสามารถพัฒนาอุปกรณ์ดังกล่าวได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น

สำหรับแผนระยาวนั้น ITAP มองว่าเมื่อผู้ประกอบการสามารถปรับตัวจากสถานการณ์ COVID-19 ได้แล้ว กลุ่มนี้จะต้องเร่งหานวัตกรรมเพื่อต่อยอดธุรกิจให้เข้มแข็ง โดยส่งเสริมสนับสนุนให้ผู้ประกอบการยกระดับเป็นผู้ประกอบการฐานนวัตกรรม หรือ Innovation Driven Enterprise (IDE) สร้างนวัตกรรมในสินค้าและบริการให้มีความโดดเด่น สามารถขายในราคาที่สูงขึ้น และมีกำไรต่อหน่วยสูงขึ้น

แต่การยกระดับให้ผู้ประกอบการเป็น IDE ดังกล่าวนั้น ถือเป็นเป้าหมายในระยะยาว ITAP จึงบูรณาการทำงานร่วมกับหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อเชื่อมโยงการทำงานให้ครบวงจร  อาทิ โครงการส่งเสริมผู้ประกอบการธุรกิจอาหารในการผลิตอาหารฟังก์ชั่น ITAP ทำงานร่วมกับศูนย์ความเป็นเลิศด้านชีววิทยาศาสตร์ (องค์การมหาชน) หรือ TCELS และกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) เป็นต้น

 โปรแกรม ITAP เปิดบริการให้แก่ผู้ประกอบการทุกวันทำการ พร้อมช่วยสนับสนุนผู้ประกอบการเอสเอ็มอีไทยในการปรับตัวสู่ยุค New Normal สำหรับผู้ประกอบการที่เป็นร้านค้า ฟาร์ม กลุ่มสหกรณ์ วิสาหกิจชุมชน ห้างหุ้นส่วน และบริษัทในภาคผลิตที่มีรายได้ต่อปีไม่เกิน 500 ล้านบาท และบริษัทในภาคบริการมีรายได้ต่อปีไม่เกิน 200 ล้านบาท ที่ต้องการการสนับสนุนทางด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม สามารถติดต่อเข้ามาใช้บริการโปรแกรม ITAP สวทช. ได้ทุกเครือข่ายทั่วประเทศไทย

สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่สนใจอยากเป็นสมาชิกหอการค้า สามารถติดต่อได้ที่ 

เว็บไซต์ https://itap.nstda.or.th/

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

พาต้าถือเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรก ๆ ของเมืองไทยที่เปิดให้บริการมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2518 หรือ 45 ปีที่แล้ว ในยุครุ่งเรืองพาต้าเป็นผู้ที่สร้างสีสันมากมายให้กับวงการค้าปลีกของไทย ไม่ว่าจะเป็นการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ อาทิ มีลิฟต์แก้วตัวแรกของประเทศไทย มีสวนสัตว์ในร่ม มีสวนสนุกในห้องแอร์ แต่เพราะปัญหาภายในทำให้พาต้าหยุดอยู่กับที่มานานหลายปี จนปล่อยให้คู่แข่งขันรายใหม่ค่อยๆ แซงไปในที่สุด

1 กันยายนที่ผ่านมา มีความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจของกลุ่มพาต้า นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูง โดยคุณวิวรรธน์ เสริมศิริมงคล ประธานกรรมการบริหาร ได้ลงจากตำแหน่งมานั่งเป็นที่ปรึกษาบริษัทแทน เพื่อเปิดโอกาสให้เจนเนอเรชั่นที่ 2 รวม 4 คนได้เข้ามาบริหารงานแทน

ถือเป็นโอกาสอันดีที่ SME One ได้พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้บริหารทั้ง 2 รุ่นมาให้ผู้อ่านได้รับชม

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

ไปที่ แผนการดำเนินธุรกิจในอนาคต

ไปที่ ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น

ไปที่ บทสรุปและคำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

ไปที่ จุดแข็ง ที่ทำห้างพาต้ายังยืนหยัดอยู่ได้จนถึงทุกวันนี้

จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

SME One : ปีนี้ห้างพาต้า ครบรอบกี่ปีแล้ว

คุณวิวรรธน์ : ก่อนที่จะเปิดห้างพาต้า ผมเปิดร้านขายของที่ศูนย์การค้าอินทราก่อน แต่ว่าเปิดแค่เพียง 7 คูหา วันที่ 3 ตุลาคม 2516 โดยใช้ชื่อว่าห้างสรรพสินค้า Thai Shopping เป็นการชิมลางก่อน เปิดอยู่ประมาณ 2-3 ปี ก็ปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นที่น่าพอใจ ได้รับความนิยม สมัยก่อนศูนย์การค้าอินทราประกอบด้วยโรงแรม, โรงภาพยนตร์ แล้วมีศูนย์การค้า แต่ศูนย์การค้าไม่ประสบความสำเร็จ จนมีพื้นที่เหลือด้านหลังเยอะ ก็เลยตัดสินใจไปถามทางเจ้าของศูนย์การค้าว่าพอจะมีโครงการให้เช่าไหม ทางเจ้าของก็ยินดี เราก็เลยเปิดห้างพาต้าขึ้นมา ตอนแรกห้างพาต้ายังไม่ได้รวมกับ Thai Shopping ร้าน Thai Shopping ก็ยังเปิดอยู่ประมาณ 2 ปี ถึงมารวมเป็นห้างพาต้า

ห้างพาต้าเปิดให้บริการครั้งแรกวันที่ 3 กันยายน 2518 ที่ศูนย์การค้าอินทรา เป็นธุรกิจของครอบครัว เริ่มก่อตั้งกับพี่น้อง โดยมีคุณวินัย เสริมศิริมงคล อดีตประธานบริษัท ที่เสียชีวิตไปแล้วเป็นพี่น้องที่ร่วมทำกันมา ช่วงนั้นถือว่าประสบความสำเร็จตั้งแต่วันแรกที่เปิดเลย เพราะว่าตอนนั้นเราจับจุดได้ว่า อดีตนายกรัฐมนตรี หม่อมราชวงศ์คึกฤทธิ์ ปราโมช ท่านไปเปิดสัมพันธไมตรีกับสาธารณรัฐประชาชนจีน จนเริ่มมีการทำการค้ากัน ช่วงนั้นเป็นช่วงที่คนในประเทศหรือว่าคนไทยเชื้อสายจีนก็จะมีความรู้สึกว่าสินค้าจีนเป็นสินค้าที่มีชื่อ ของดี ราคาถูก ได้รับความนิยม แต่หาซื้อได้ยาก ตอนเปิดห้างพาต้าจึงจัดงานแสดงสินค้าจากสาธารณรัฐประชาชนจีนครั้งแรกในประเทศไทยขึ้น ขายของทุกอย่างเกี่ยวกับของเมืองจีน ตั้งแต่วันแรกก็ประสบความสำเร็จเลย ขนาดที่ว่าคนจากต่างจังหวัดเหมารถกันมาเพื่อจะมาเที่ยวงานนี้

พาต้าขายสินค้าหลายหลาย ตั้งแต่จักรเย็บผ้าอุตสาหกรรมเล็ก สุรา ของเด็กเล่น คือขายทุกอย่าง แม้แต่เข็มเย็บผ้าก็ยังขาย ส่วนคนเข้ามาเที่ยว พอตีตราว่า Made in China แย่งกันซื้อหมด อาจจะด้วยความรู้สึกว่าเป็นแฟชั่น หรือเป็นความรู้สึกว่าชาตินิยมส่วนหนึ่งสำหรับคนไทยเชื้อสายจีน สมัยนั้นเอาสินค้าอะไรมาก็ขายได้หมดทุกอย่าง โดยเฉพาะสุราเหมาไถซึ่งมีชื่อเสียง ผู้คนก็ซื้อไป เหมือนกับซื้อไปเพื่อจะไปอวดกัน ไปโชว์กันว่าซื้อสุราจากต่างประเทศมา

SME One : ตอนนั้นเราตั้งใจให้พาต้า ปิ่นเกล้าเป็น Talk of The Town

คุณวิวรรธน์ : เราวางแผนกันไว้แล้วว่าจะมีจุดสนใจอะไรในการที่จะเรียกร้องความสนใจ ให้คนมาใช้บริการ เราคิดตั้งแต่รูปแบบของอาคารเลย ก็ออกแบบอาคารให้พิเศษ ไม่เหมือนรูปทรงอาคารทั่วไป เราถึงต้องสร้างหอคอยขึ้นมา แล้วก็ยังมีอะไรใหม่ ๆ ที่คนไทยยังไม่เคย เช่น มีลิฟต์แก้วตัวแรกของประเทศไทย มีสวนสัตว์ในร่ม มีสวนสนุกในห้องแอร์ ตอนนั้นเราก็ประชาสัมพันธ์ว่าสวนสนุกในห้องแอร์ที่ใหญ่ที่สุด นอกจากนี้แล้วก็ยังมีอะไรอีกหลาย ๆ อย่าง น้ำพุสายรุ้ง

พาต้า ปิ่นเกล้า เปิดบริการวันแรกวันที่ 25 ธันวาคม 2525 คือ เราตั้งใจไว้แล้วว่าเราจะฉลอง 200 ปีกรุงรัตนโกสินทร์ ตั้งแต่วันแรกที่เปิดคนก็แน่นไปหมดเลย ผมยังจำได้ วันที่ 25 ธันวาคม ความจริงห้างสรรพสินค้าต้องเปิด 10 โมงเช้า แต่ปรากฏว่าข้างในยังเคลียร์พื้นที่ไม่เรียบร้อย 10 โมงยังทำความสะอาดกันอยู่ ผมกับผู้บริหารยังต้องช่วยกันทำความสะอาด ช่วยหยิบไม้กวาด ช่วยกวาดกัน เร่งกันไป เราก็มัวแต่วุ่นภายใน 11 โมงยังเปิดไม่ได้ ปรากฏว่าข้างนอกมีเสียงโห่ คนยืนรอข้างนอกเป็นพันคนเต็มไปหมด โห่ว่าทำไมไม่เปิดสักที ก็กลายเป็นว่าคนทะลักเข้ามาตั้งแต่วันแรก ถือว่าประสบความสำเร็จมาตั้งแต่ต้น

SME One : ในยุคนั้นห้างสรรพสินค้าส่วนใหญ่ยังเป็นห้างขนาดเล็ก แต่เราทำขนาดหลายหมื่นตารางเมตร

คุณวิวรรธน์ : สมัยก่อนจะเป็นแค่ห้างสรรพสินค้าไม่ใช่ Shopping Complex พาต้า ปิ่นเกล้าเหมือนจะเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรก ๆ ที่เกือบจะสมบูรณ์แบบ เป็นห้างแห่งแรก ๆ ที่มีโรงภาพยนตร์ ห้างสรรพสินค้าตอนนั้นจะมีเซ็นทรัล ไดมารู พาต้าดูเหมือนจะเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งที่สาม ช่วงที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของพาต้าน่าจะเป็นช่วงปี พ.ศ. 2527 หลังจากเปิดไปได้ประมาณ 2 ปี ช่วงนั้นประสบความสำเร็จมาก มีกิจกรรมมากมาย เรามีการจัดงานศิลปวัฒนธรรม งานล้านนาไทยเทรดแฟร์ครั้งแรกที่เอาชาวเขามาโชว์ศิลปวัฒนธรรม มีการจำหน่ายสินค้าจากทางเหนือ พองานล้านนาไทยเทรดแฟร์ประสบความสำเร็จ ก็มาจัดอีสานเทรดแฟร์ ทักษิณเทรดแฟร์ แล้วก็มารวมเป็นงานเทศกาลของดี 73 จังหวัด พอจัดมาหลาย ๆ ปีจังหวัดก็เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนกลายเป็นงานของดี 76 จังหวัด

นอกจากนี้แล้วก็มีกิจกรรมอื่น ๆ เช่น ร่วมมือกับทางสาธารณรัฐประชาชนจีนจัดนิทรรศการไดโนเสาร์ เอาซากฟอสซิลไดโนเสาร์มาโชว์ จัดงานจิ๋นซี ฮ่องเต้ เรียกว่ามีกิจกรรมตลอด แล้วมาพีคที่สุดในด้านธุรกิจ คือ เราเป็นคนจัดงานต้นแบบของการลดราคาจนเป็นที่กล่าวขานกันทั้งประเทศ คืองาน Half Day Half Price Sale หรือ ครึ่งวัน ครึ่งราคา

ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

SME One : เราเป็นผู้นำเรื่องนวัตกรรมและอีกหลายอย่าง แล้วทำไมเราถึงหยุดอยู่กับที่ไปพักใหญ่ ในขณะที่มีห้างสรรสินค้าใหญ่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย

คุณวิวรรธน์ : คือบางอย่างมันก็มีเหตุผลของมัน บางอย่างก็เป็นเหตุผลภายใน ส่วนหนึ่งก็เพราะว่าอดีตประธานผู้ก่อตั้ง ท่านเสียชีวิตไปเมื่อปี 2533 แต่นั่นไม่ใช่สาเหตุใหญ่ เพราะว่าหลังจากนั้นธุรกิจก็ยังเดินหน้าไปได้ดีพอสมควร จนมีเหตุผลบางประการที่ทำให้ธุรกิจอาจจะไม่ก้าวหน้านัก

เพราะอย่างที่ทราบ ปัจจุบันนี้ธุรกิจค้าปลีกมันเปลี่ยนไป สมัยก่อนการจะมีศูนย์การค้าสักที่นาน ๆ จะมีสักที พอมีที่ไหนเปิดใหม่คนก็จะแห่กันไปใช้บริการเต็มไปหมด ถือว่าต้องไปเที่ยว ต้องไปดู แต่เดี๋ยวนี้ ศูนย์การค้าที่ไหนเปิดใหม่ ไม่ใช่เรื่องแปลกแล้ว เพราะเขาเปิดเพื่อรองรับชุมชน ไม่ใช่เฉพาะตัวจังหวัด อำเภอใหญ่ ๆ ยังมีเลย ไม่ว่าจะเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต หรือศูนย์การค้าใหญ่ คุณออกจากปากซอยบ้านมาอย่างน้อยก็มี Community Mall เทียบพื้นที่แล้ว เราน่าจะมีค้าปลีกมากที่สุด เพราะเท่าที่ไปดูต่างประเทศ ศูนย์การค้าเขาไม่เยอะขนาดบ้านเรา ที่อเมริกานาน ๆ เขาจะมีสักจุดนึง ดูเหมือนเขาจะมีกฎหมายควบคุม แต่ของเรานี่ใครนึกอยากจะเปิดก็เปิด

ถามว่าปัจจุบันนี้การแข่งขันมันสูงไหม สูงแน่นอน ยิ่งปัจจุบันทุกคนก็ทราบว่าธุรกิจมันเปลี่ยนไปแล้ว รูปแบบ ไลฟ์สไตล์ของการช้อปปิ้ง การใช้ชีวิตมันเปลี่ยนไป ทุกคนก็หันมาช้อปปิ้งออนไลน์กันส่วนใหญ่ สมัยก่อนเมื่อสัก 20 ปีที่แล้ว บางคนแบบอยู่ว่าง ๆ ก็ไปเที่ยวห้างสรรพสินค้า ไปตากแอร์ เดินดูเล่น แล้วจะช้อปปิ้งก็ค่อยมาว่ากัน แต่ปัจจุบันไลฟ์สไตล์มันก็เปลี่ยนไปเรื่อย ๆ พัฒนาไปเรื่อย ๆ

SME One : พาต้าต้องปรับตัวแบบไหน วางแผนไว้อย่างไร

คุณวิวรรธน์ : เป็นเรื่องที่จะต้องปรับไปตามสภาพ ถ้าถามว่าธุรกิจขนาดนี้มันมีผลกระทบหรือไม่ ต้องยอมรับว่ามีผลกระทบและต้องใช้ความพยายาม จะปรับตัวอย่างไร แนวทางคือจับกลุ่มตลาดให้ถูก ขณะนี้สินค้าโดยทั่วไปสำหรับพวก Department Store ได้รับผลกระทบ พอมากระทบเรื่องโควิด-19 อันนี้ยิ่งชัดเจนเลยว่าลำบากมาก จน Supplier จำนวนมากที่ไม่ประสบความสำเร็จก็ต้องเลิกกิจการไป เราก็ต้องพยายามหาอะไรที่จะมาสนองตอบกลุ่มลูกค้าของเรา

แต่ปัจจุบันนี้สิ่งที่จะดึงคนได้ดีที่สุด คืออาหาร แม้แต่อาหารเดี๋ยวนี้ก็ยังเปลี่ยนไป พอบอกจะมาเปิดอาหาร เปิดเป็น Food Court, Food City Restaurant อะไรต่าง ๆ ปัจจุบันนี้ก็มีระบบ Cloud Kitchen มาแชร์ ทำให้คนขี้เกียจออกจากบ้านอีก เดี๋ยวนี้มีอะไรก็สั่งเอา ก็ปรับไปตามสภาพไม่ใช่แบบว่าปีนี้ดี ปีหน้าอาจจะไม่ใช่แล้วก็ได้ เพราะมันเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ อย่างเวลานี้เรามี Cloud Kitchen ที่ของเครือเซ็นทรัลเค้ามาเช่าพื้นที่เปิดอยู่ด้านหลัง

แผนการดำเนินธุรกิจในอนาคต

SME One : เรามีแผนที่จะปรับปรุงครั้งใหญ่เลยหรือไม่

คุณวิวรรธน์ : มีครับ ต้องยอมรับว่าผมอายุพอสมควรแล้ว ถือว่าคนรุ่นเก่าแล้ว พาต้าเพิ่งจะมีการเปลี่ยนผู้บริหารไปเมื่อวันที่ 1 กันยายนที่ผ่านมานี้เอง เป็นการเปิดโอกาสให้เจนเนอเรชั่นที่ 2 มารับช่วงบริหารต่อ ส่วนตัวผมไปเป็นที่ปรึกษา รายชื่อกรรมการชุดใหม่ประกอบด้วย นายวิสุ เสริมศิริมงคล, นางสาวกุลนัย เสริมศิริมงคล, นายอานุภาพ เสริมศิริมงคล และ นายธนวิทย์ เสริมศิริมงคล

ซึ่งคนที่เข้ามาดูแลก็มีความคิดว่าจะต้องปรับอะไรใหม่ แต่ต้องยอมรับว่าความคิดของคนรุ่นใหม่ คนรุ่นเก่าเนี่ยบางทีมันก็มีมุมมองที่ไม่เหมือนกัน ช่วงแรกจะต้องพยายามจูนให้ตรงกัน ส่วนหนึ่งก็ต้องบอกว่าเขาก็มีความคิดใหม่ ๆ เข้ามา บางอย่างเราอาจจะไม่เห็นด้วย บางอย่างก็เห็นด้วย ซึ่งเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้นก็ต้องมาจูนเข้าหากันก่อนเป็นอันดับแรก

สิ่งที่น่าจะทำได้ก่อนคือเรื่องการสื่อสาร ถึงแม้ว่าเราอาจจะเงียบไปสักพักนึง แต่มันก็เป็นเรื่องปกติ เพราะว่าปัจจุบันเรามีแค่ 1 สาขา การประชาสัมพันธ์อะไรต่าง ๆ ก็มีไม่มาก ยิ่งในปัจจุบันระบบสื่อสารประชาสัมพันธ์เปลี่ยนไป จะไปทำโฆษณาตามทีวี ตามหนังสือพิมพ์แบบเมื่อก่อนคงไม่ไหว แล้วมันก็ไม่ใช่แล้วด้วย คงต้องมาระบบใหม่อย่างที่เขาทำกัน คือ Social Media

SME One : จะต้องมีการปรับพื้นที่เช่ารอบห้างด้วยหรือไม่

คุณวิวรรธน์ : พื้นที่ของเราค่อนข้างจะกระจาย ไม่ได้อยู่ใน Complex เดียวกัน ตอนนี้ก็ปรับอะไรไปบ้างแล้ว ด้านหลังเรามีคนมาเช่าพื้นที่ทำสนามแบดมินตัน มีคนมาเปิดสนามยิงปืนเลเซอร์ มีธุรกิจหลากหลาย อย่างที่นี่ค่อนข้างจะมีชื่อเรื่องคาราโอเกะของคนสูงวัยมีอยู่ประมาณ 10 ที่เป็นจุดเด่น คนที่ชอบร้องเพลงก็อยากจะมาร้องเพลงแถวนี้ เราก็ต้องค่อย ๆ ปรับเปลี่ยน เราคงไม่ใช่เปลี่ยนแบบว่าปรับจากหน้ามือเป็นหลังมือทันที คืออะไรที่ดีเราก็คงเอาไว้ แต่จะทำให้ดูดีขึ้น ส่วนอันไหนที่ไม่ดี แน่นอนอาจจะต้องเลิกไป  ก็ต้องค่อย ๆ ปรับ เวลานี้อยู่ในช่วงที่ผู้บริหารชุดใหม่กำลังศึกษาอยู่ อย่างน้อยสุดเขาก็เรียนมามากกว่าเรา ด้านทฤษฎีน่าจะรู้ดีกว่า เพียงแต่ว่ายังขาดประสบการณ์ ก็ต้องมาอาศัยประสบการณ์จากรุ่นเก่าเข้ามาช่วย

SME One : ส่วนตัวคาดหวังอะไรจากการเปลี่ยนครั้งนี้

คุณวิวรรธน์ : ต้องอาศัยเวลาพิสูจน์ ผมว่ามันน่าจะไปได้ แต่ว่าผลจะออกมาดีแค่ไหน ก็ต้องอยู่ที่ทางผู้บริหารชุดใหม่เป็นหลัก แต่คงไม่ตั้งความหวังไปถึงขั้นขยายสาขาเพิ่ม ไม่ไกลขนาดนั้น เราต้องยอมรับว่าเราปรับสถานที่ตรงนี้ให้มันมั่นคงแข็งแรงอยู่ในสภาพที่แข่งขันได้ก่อน ที่นี่อย่างน้อยที่สุดก็ดีอยู่อย่างหนึ่งคือ ต้นทุนเรื่องสถานที่ไม่มีแล้ว ไม่เหมือนบางแห่งที่ต้องไปเช่าเขา เพียงแต่ว่าต้องปรับธุรกิจให้มันตรงกับตลาด

แล้วชุมชนแถวนี้ก็เปลี่ยนไปจาก 20 ปีที่แล้วเยอะมาก มีชุมชนใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นโดยเฉพาะคอนโดมิเนียมที่เกิดขึ้นในบริเวณรอบ ๆ หลาย 10 โครงการด้วยกัน บางโครงการ 1,000 กว่าห้อง อยู่ที่ว่าเราจะมีอะไรที่จะดึงคนกลุ่มนี้เข้ามาอย่างไรเท่านั้นเอง เราตั้งเป้าไว้ว่าขั้นต้นว่าจะใช้เงินประมาณสัก 50 ล้านบาท ในการปรับโฉมให้ดูสดใสขึ้น คงจะค่อย ๆ ปรับปรุงไป ไม่ใช่ทีเดียวทั้งหมด

ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น

SME One : หลังจากเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหารใหม่ อยากทำอะไรในใจบ้าง

คุณอานุภาพ: จริง ๆ เป็นช่วงรอยต่ออย่างที่บอกครับ เพิ่งมาดูได้ไม่กี่วันนี้เอง เป็นช่วงที่ทางผมต้องทำศึกษา Case Study แล้วก็วิเคราะห์อยู่เยอะ ส่วนตัวไม่เคยทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องกลับค้าปลีกมาก่อนเลย ก่อนหน้านี้ทำธุรกิจ Hostel มาก่อน

กำลังคิดกันว่าเราจะทำอะไรเป็นอย่างแรก จะต้องปรับปรุงอะไรที่ง่าย ๆ ก่อนเช่น Social Media เพราะว่าในทีมมาใหม่จะเป็นพี่ ๆ ที่เขาจะอาวุโสกว่า ผมถือว่าเด็กสุด ในเรื่องของ Social น่าจะคล่องที่สุด ก็เลยให้ผมรับหน้าที่ตรงนี้ และพวกจัดกิจกรรมต่าง ๆ ก็จะนำกลับมาจัดใหม่ อย่างสมัยก่อนห้างเราเคยจัดกิจกรรมมากมาย แต่ว่าเราหยุดไปค่อนข้างนานพอสมควร ตอนนี้ก็อยากจะทำ อยากเอากิจกรรมที่เคยจัดสมัยก่อนกลับมาจัดใหม่ จัดกิจกรรมเชิญชวนแฟน ๆ ในยุคก่อนที่ยังคิดถึงเราให้กลับมาด้วยรูปแบบใหม่ ๆ

SME One : ภารกิจนี้ถือว่าท้าทายแค่ไหน

คุณอานุภาพ: ก็ท้าทายครับ เพราะว่าไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ หนักพอสมควร ด้วยสภาวะแบบนี้ เศรษฐกิจแบบนี้ ด้วยปัจจัยอะไรหลาย ๆ แต่คิดว่าไหว ก็ต้องดูกันไป

บทสรุปและคำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น สิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรต้องคำนึงถึง คือ การผสมผสานระหว่างแนวคิดของคนรุ่นใหม่ที่ทันสมัย กับประสบการณ์ของคนรุ่นเก่าที่มองเกมได้ขาดกว่า ซึ่งในความเป็นจริงต้องยอมรับว่า บางช่วงเวลาอาจจะมีมุมมองที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้นการยอมรับในความเห็นที่แตกต่าง และการรู้จักปรับตัว จึงเป็นสิ่งสำคัญอันดับต้นๆ ในการพัฒนาธุรกิจ

1. ทุกอย่างมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การจะทำธุรกิจต้องรู้จักปรับตัว ทั้งปรับให้เข้ากับพื้นที่ นิสัยผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป หรือแม้กระทั่ง การโฆษณา การทำธุรกิจต้องไม่มีการหยุดนิ่ง จะก้าวช้าหรือเร็ว ก็ต้องก้าวต่อไป ไม่มีธุรกิจไหนที่ประสบความสำเร็จไปโดยตลอด โดยปราศจากการพัฒนา
2. ห้างเรียกได้ว่าเป็นธุรกิจที่ต้องมีความรู้และประสบการณ์อย่างแท้จริง ธุรกิจห้างเป็นศาสตร์ที่ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่เพียงแค่ภายในประเทศเท่านั้น แต่ต้องหาความรู้ถึงเทรนด์ของต่างประเทศด้วย เพื่อนำความรู้มาปรับปรุงห้างให้ดีอยู่เสมอ เพราะทุกวันนี้มีห้างเกิดขึ้นมาก การแข่งขันก็สูงเช่นกัน แต่จะทำอย่างไรให้เราแตกต่าง และตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไปของลูกค้าในทุก ๆ วัน
3. การอยู่เฉย ๆ และรอให้ลูกค้ามาหาคงไม่ได้แล้วในยุคนี้ เราต้องรู้จักการเข้าไปหาลูกค้าเอง ทั้งทาง Social Media และการโฆษณาในรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจแบบไหน ไม่ไช่เพียงเฉพาะห้าง แต่ในทุก ๆ ธุรกิจ สิ่งแรกที่เราต้องรู้คือ ลูกค้าเราคือใคร และเราจะเข้าไปมีตัวตนอย่างไร ในยุคนี้ Social Media เป็นวิธีในการประชาสัมพันธ์ที่ถือว่าสำคัญและไม่ควรมองข้ามมากที่สุด

จุดแข็ง ที่ทำห้างพาต้ายังยืนหยัดอยู่ได้จนถึงทุกวันนี้

1. ทำเลที่มีศักยภาพเพราะอยู่ใกล้กับแหล่งชุมชนขนาดใหญ่ทั้งชุมชนใหม่และเก่า อยู่ใกล้สถานศึกษา โรงเรียน มหาวิทยาลัย และโรงพยาบาล รวมถึงมีระบบขนส่งมวลชนขนาดใหญ่มารองรับ
2. การเลือกสินค้าที่ Value for Money มาจำหน่าย รวมถึงการจัดโปรโมชั่นครึ่งวัน ครึ่งราคาอย่างสม่ำเสมอ จนเป็นที่จดจำของกลุ่มลูกค้าประจำที่ยังคงแวะเวียนมาที่ห้างอยู่เสมอ
3. การปรับตัวเปิดพื้นที่ให้แบรนด์ที่เป็นแม่เหล็ก ช่วยดึงดูดทราฟฟิกลูกค้าเช่าพื้นที่ทำธุรกิจมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น มิสเตอร์ดีไอวาย และอื่น ๆ จากเดิมที่เปิดพื้นที่ให้เทสโก้ โลตัส เช่าพื้นที่ด้านล่างดีพาร์ตเมนต์สโตร์ เปิดธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตมานานหลายสิบปี และล่าสุดได้เริ่มปรับพื้นที่โดยการเปิดธุรกิจโฮสเทลเข้ามาเสริม
4. การจับตลาดกลุ่มผู้สูงอายุทั้งการเลือกสินค้า และร้านค้าหรือสถานที่บริการต่าง ๆ รอบตัวอาคาร อาทิ ร้านคาราโอเกะ เป็นต้น เพื่อคงไว้ซึ่งจุดเด่นของห้างที่มีมาตลอดคือ ห้างในความทรงจำในวัยหนุ่มสาวของคนรุ่นเก่า
5. Magnet ที่แม้ว่าจะมีมานานแต่ก็ยังสามารถดึงดูดผู้คนให้เข้ามาที่ศูนย์การค้าได้ เช่น สวนสัตว์ติดแอร์ รวมถึงการพยายามเพิ่ม Magnet ใหม่ ๆ เช่น สนามแบตมินตัน Tuk Tuk Hostel เพื่อดึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ ด้วยกิจกรรมที่ปรับให้เข้ากับยุคสมัย

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

วิกฤติโควิดที่ผ่านมา นับเป็นตัวเร่งสำคัญทำให้การเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ด้านมีความชัดเจนและรวดเร็วขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น จากวิถีการดำเนินชีวิตและวิถีการดำเนินธุรกิจในรูปแบบเดิม ก่อเกิดเป็นวิถีใหม่ หรือที่เรียกว่า New Normal โดยผู้บริโภคยอมรับเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันมากขึ้น และเมื่อยุคสมัยเปลี่ยน ผู้บริโภคเปลี่ยน ผู้ประกอบธุรกิจโดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) จึงต้องปรับตัวเพื่อเปลี่ยนแปลงให้เข้ากับวิถีการดำเนินธุรกิจในรูปแบบใหม่ด้วยเช่นกัน

ขณะที่วิกฤติโควิดได้ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจ ซึ่งคาดว่าจะต้องใช้ระยะเวลานานกว่าจะฟื้นตัวและเมื่อฟื้นตัวขึ้นมาได้แล้วทุกอย่างก็จะไม่เหมือนเดิม ช่วงเวลานี้จึงเป็นความท้าทายสำคัญสำหรับ SME ในการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการประกอบธุรกิจให้มีความยั่งยืน โดยการบริหารจัดการด้วย LEAN 

LEAN คือ หลักการสำหรับผู้ประกอบการ SME ในการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรให้กระชับเข้ากับยุค New Normal ด้วยเป้าหมายการลดต้นทุนเพื่อสร้างผลกำไร 

“ผู้ประกอบการ SME ต้องเข้าใจก่อนว่า นับจากนี้โลกจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปและเราจะไม่สามารถทำธุรกิจแบบเดิม ๆ เหมือนยุคก่อนเกิดโควิดได้อีก ขณะเดียวกันการแข่งขันยังคงสูงขึ้นต่อเนื่องทั้งจากคู่แข่งในประเทศเอง และจากต่างประเทศซึ่งมีต้นทุนที่ต่ำกว่า ทำให้การเร่งขยายตลาดเพื่อเพิ่มยอดขายเพียงด้านเดียวอาจจะไม่ใช่คำตอบสำหรับธุรกิจยุคใหม่นี้ แต่ควรหันกลับมาดูหลังบ้านว่าเราจะสามารถลดต้นทุนโดยที่ไม่ได้ลดคุณภาพของสินค้าและบริการ เพื่อสร้างผลกำไรได้อย่างไร จึงเป็นอีกหนทางที่จะต้องทำควบคู่กันไปด้วย” คุณบรรยง ชาญพิพัฒนชัย ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจด้วยแนวคิด LEAN กล่าว

เขากล่าวอีกว่า ช่วงเวลานี้ จึงนับเป็นโอกาสดีของ SME ที่ควรต้องหันกลับมาดูแลตัวเอง และปรับปรุงกระบวนการทำงานใหม่ทั้งหมด เริ่มต้นโดยการใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Value Stream Map (VSM) ในการวิเคราะห์กระบวนการเพื่อมุ่งค้นหาความสูญเปล่า แนะนำว่าเจ้าของธุรกิจควรต้องเข้าไป review ด้วยตัวเองตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการไปจนจบ คือดูตั้งแต่การรับวัตถุดิบเข้ามา ตลอดทั้งซัพพลายเชน ไปจนถึงการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า เพื่อมองหาคอขวด (bottleneck) หรือขีดจำกัดของกำลังการผลิตและการบริการ

เช่น ผู้ผลิตน้ำดื่มสามารถผลิตน้ำดื่มได้ 1 พันขวดต่อวันและไม่สามารถผลิตได้เกินกว่านี้แล้ว นั่นคือคอขวดของกำลังการผลิต หรือ ธุรกิจบริการ สามารถให้บริการลูกค้าได้ 20 รายต่อวัน และต้องลงลึกไปว่าการให้บริการลูกค้าต่อ 1 รายนั้น ใช้เวลานานเท่าไหร่ แต่ละขั้นตอนใช้เวลานานเท่าไหร่ และจากนั้นจึงเป็นการเริ่มต้นค้นหาความสูญเปล่า 

“ต้องย้ำกันก่อนว่า การใช้เครื่องมือในการลดความสูญเปล่าสามารถทำได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนใด ๆ และ LEAN เองไม่ใช่การบังคับพนักงานให้ต้องทำงานเร็วขึ้น พวกเขายังสามารถทำงานด้วยความเร็วเท่าเดิม เพียงแต่ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไป ด้วยเทคนิคง่าย ๆ เป็นชุดคำถาม ประกอบด้วย Eliminate, Combine, Rearrange และ Simplify (ECRS)

เป็นชุดคำถามที่เจ้าของธุรกิจสามารถทำได้ คำถามแรกคือ ไม่ทำได้หรือไม่ ขั้นตอนการทำงานบางขั้นตอนนั้นสามารถลดหรือไม่ทำได้หรือไม่ เช่น การขอบัตรประชาชนลูกค้าเพื่อมากรอกข้อมูล ซึ่งการกรอกข้อมูลอาจจะต้องใช้เวลานาน แต่สมัยนี้มีเครื่องมือการอ่านชิพที่ช่วยลดขั้นตอนให้รวดเร็วขึ้นได้ คำถามที่สองคือ ขั้นตอนบางขั้นตอนก่อนหน้าและหลังสามารถรวมกันได้หรือไม่ เช่น การรวมการออกใบสั่งซื้อและการไปซื้อสินค้าให้อยู่ภายใต้หน้าที่ของพนักงานคนเดียวเพื่อรวมขั้นตอนเหล่านี้เข้าด้วยกัน ทั้งยังเป็นการขยายบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานแทนที่จะแยกออกเป็นหลายขั้นตอน เพื่อลดความสูญเปล่าลง  

คำถามที่สามคือ ทำไมต้องทำก่อนหน้าหรือทำหลังจากนี้ เช่น การทำงานมี 3 ขั้นตอนเพื่อส่งให้หัวหน้าตรวจเช็ค และส่งกลับมาแก้ไข แต่เมื่อรู้ว่าทำผิดส่วนใหญ่จะอยู่ในขั้นตอนแรก แทนที่จะทำให้เสร็จทั้งหมด 3 ขั้นตอนแล้วส่งให้กับหัวหน้าตรวจ ก็เปลี่ยนเป็นส่งเมื่อเสร็จขั้นตอนแรก เพื่อแก้ไขก่อนจะทำในขั้นที่ 2 และ 3 ต่อไป ทั้งนี้ เพื่อไม่ให้เกิดการเสียเวลาและเกิดการทำงานซ้ำซ้อน สุดท้ายคือถามว่า มีวิธีการทำงานที่ดีกว่านี้ หรือมีประสิทธิภาพกว่านี้หรือไม่

นั่นคือหลักการทั้งหมดที่ SME สามารถเริ่มต้นทำได้เอง และทำได้ทันที ตั้งแต่การ review เพื่อหาคอขวดของธุรกิจให้เจอ และหาความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน ประกอบกับการใช้ชุดคำถามเหล่านี้ SME สามารถทำเป็นหนทางในการปรับปรุงได้โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนใด ๆ” คุณบรรยง กล่าว 

ส่วนในกระบวนการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของ SME นั้น เขากล่าวแนะนำเพิ่มเติมว่า การปรับตัว SME ก็ต้องทำแบบ New Normal ด้วย โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ในรูปแบบใหม่ ๆ เข้ามาช่วย รวมทั้งการนำเทคโนโลยีที่ปัจจุบันมีการพัฒนาแอพพลิเคชั่น เพื่อเป็นเครื่องอำนวยความสะดวกแก่ผู้ประกอบธุรกิจ มีทั้งที่ให้บริการฟรี และให้บริการในราคาถูก SME ควรต้องใส่ใจในเรื่องเหล่านี้ และใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ ขณะเดียวกันในช่วงที่วิกฤติเศรษฐกิจลากยาวนี้ สิ่งที่ SME ควรระมัดระวังคือการรักษากระแสเงินสด อีกทั้งควรต้องก้าวตามเทรนด์ให้ทัน โดยเฉพาะเทรนด์การบริโภคที่ปัจจุบันผู้บริโภคอยู่ในโลกออนไลน์ 

“ส่วนการจัดการด้วย LEAN นั้น ไม่ใช่เรื่องวิชาการที่ต้องมานั่งคำนวณหนัก ๆ เพียงแต่ใช้ common sense ในการปรับปรุงและทำอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าใช้ได้ผลจริง ทำให้ประเทศญี่ปุ่นสามารถฝ่าวิกฤติในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มาได้ด้วยการทำ LEAN” คุณบรรยง กล่าวทิ้งท้าย

โปรย

• การใช้เครื่องมือในการลดความสูญเปล่าสามารถทำได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนใด ๆ และ LEAN เองไม่ใช่การบังคับพนักงานให้ต้องทำงานเร็วขึ้น
• ผู้ประกอบการ SME ต้องเข้าใจก่อนว่า นับจากนี้โลกจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปและเราจะไม่สามารถทำธุรกิจแบบเดิม ๆ เหมือนยุคก่อนเกิดโควิดได้อีก

หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับ Lean Management

• สำนักพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุน กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม
• สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น  

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

ยังไม่เคยมีการสำรวจอย่างเป็นทางการว่า Co-Working Space ในประเทศไทยนั้นถือกำเนิดมาตั้งแต่เมื่อไหร่ 

บางคนก็บอกว่า Co-Working Space คือ พัฒนาการเจนเนอเรชั่นที่ 2 ของ Third Place ที่ใส่ความเป็นตัวตนเกี่ยวกับสถานที่สาธารณะที่ออกแบบมาเพื่อให้คนมานั่งทำงานโดยเฉพาะ

คำว่า Co-Working Space เริ่มมาได้รับความนิยมและเป็นที่รู้จักเพิ่มมากขึ้น จากการกระโดดเข้ามาทำธุรกิจ Co-Working Space ของ ชาล เจริญพันธ์ ภายใต้ชื่อ HUBBA เมื่อ 8 ปีก่อน

ในความคิดเห็นของคุณชาล เขาเชื่อว่าประเทศไทยมีจุดแข็งในหลายด้าน แต่ยังขาดความพร้อมในเรื่องของ Ecosystem ที่จะสร้างสตาร์ทอัพให้แข่งขันกับนานาประเทศ เป้าหมายของ HUBBA ซึ่งเรียกได้ว่าเป็น Co-Working Space ยุคบุกเบิกของเมืองไทย จึงถูกก่อตั้งขึ้นมาเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมใหม่ให้กับสตาร์ทอัพในประเทศไทยจริง ๆ

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ เป้าหมายของธุรกิจ HUBBA ในอนาคต

ไปที่ Key Success ของธุรกิจ

ไปที่ คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

คุณชาล : Background ของผมคือทำ Consult มาก่อน เป็นงานที่ชอบ หนึ่งคือการที่ได้ช่วยธุรกิจที่กำลังประสบปัญหา งานสนุกท้าทาย ส่วนใหญ่จะเป็น Business Development, Expansion, Crisis Management ทำอยู่ประมาณ 2 ปีก็ออกมาทำธุรกิจของตัวเอง ตอนนั้นลงทุนทำธุรกิจทำอยู่ 2-3 บริษัท บริษัทแรกปิดไปเพราะว่า Business Model ไม่ลงตัวเท่าไหร่ แต่ไม่ได้ขาดทุนอะไร บริษัทที่ 2 เป็น Consumer Product กลุ่มผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร ทำไปสักพักเราเจอปัญหาเรื่อง Pricing ยังไม่เหมาะกับตลาด Value Proposition ที่เราจะสื่อออกไปยังไม่เจอ Product Market Fit ทำไปได้ 8 เดือนหุ้นส่วนก็เริ่มถอดใจ เลยตัดสินใจขายหุ้นคืนจนได้มาทำร้านอาหารกับเพื่อน

ยอมรับว่าการทำร้านอาหารเหนื่อยจริง ๆ เพราะเป็นงานบริการที่ต้องบริหารทุกอย่าง ตอนนั้นธุรกิจก็ไปได้ดี แต่ผมเจอปัญหาคือ เรามี Vision ที่ไม่ตรงกันกับหุ้นส่วน ผมอยากจะขยายให้เร็วที่สุดเพราะว่าร้านอาหารเป็นอะไรที่ลอกเลียนแบบง่าย ดังนั้นถ้าคุณมี Concept ที่ใช่ต้องรีบขยาย ไม่เช่นนั้นจะมีคนที่มีเงินมากกว่ามาแข่งด้วย เพราะเขาสามารถจ้างคนคิดรสชาติให้ใกล้เคียงกับคุณได้ ส่วน Partner ผมอยากจะมีแค่ร้านเดียว ซึ่งก็ไม่มีใครผิดใครถูก ในที่สุดผมเลยตัดสินใจขายหุ้นส่วนของผมออกมา

ช่วงที่ว่างงานและต้องย้ายที่อยู่หนีน้ำท่วมในปี 2554 อยู่พัทยาก็เลยมีเวลาคิด มีเวลาถามตัวเองว่า จริง ๆ แล้วเราชอบเรื่องอะไร จนได้คำตอบว่า ผมรักการเป็นผู้ประกอบการ เพราะสนุกและได้ทดสอบตัวเอง อันที่ 2 คือ ผมอยากจะช่วยคนอื่น จึงอยากเอา 2 สิ่งนี้อย่างมารวมกัน ก็เริ่มศึกษาข้อมูลจนมาเจอเทรนด์ที่เรียกว่าสตาร์ทอัพ ซึ่งเมืองไทยตอนนั้นยังไม่ค่อยมีสตาร์ทอัพ

ถึงจุดนึงเราอยากเป็นสตาร์ทอัพด้วย แต่เราพบว่าที่สตาร์ทอัพประสบความสำเร็จในต่างประเทศมันมีสิ่งที่เรียกว่า Ecosystem คือ ระบบนิเวศที่มีทั้ง Know-how ที่ Advance มาก ๆ ในการที่จะพัฒนาธุรกิจให้เร็ว มีคนที่ประสบความสำเร็จแล้วที่กลับมาให้คำแนะนำ แล้วก็มีสื่อที่คอย Amplify ธุรกิจใหม่ ๆ มี Government Support เพราะเขาเห็นความสำคัญในการที่จะสร้างผู้ประกอบการฝั่งเทคโนโลยี มีนักลงทุนที่พร้อมจะลงทุน และสุดท้ายมันมี Place ที่คนกลุ่มนี้มารวมตัวกัน ตอนนั้นรู้สึกว่ามีแค่ 2 ทางเลือกถ้าเราอยากจะเป็น Startup คือ 1. เราต้องย้ายตัวเองไปอยู่ประเทศที่มี Ecosystem อย่าง Silicon Valley หรือไม่ใกล้สุด คือสิงคโปร์ หรือ 2. เราสร้างมันขึ้นมาในประเทศไทย 

เรามีประสบการณ์ เข้าใจสังคม เข้าใจตลาดไทย มี Network ที่โอเค ในที่สุดก็ตัดสินใจว่าจะสร้างสิ่งที่เรียกว่า Co-Working Space ในเมืองไทย จริง ๆ ผมก็ไม่คิดว่าเราเป็น Co-Working Space ที่แรกของประเทศไทย เพียงแค่ยังไม่มีใครใช้คำนี้

SME ONE : ช่วงเริ่มต้น เรามีประสบการณ์ด้านบริหาร แต่การสร้าง Ecosystem ต้องใช้ความสามารถหลายด้าน เรามีชวนใครเพิ่มบ้าง

คุณชาล : ก็มี Co-Founder ที่มีประสบการณ์ในด้าน Real Estate เรามีเพื่อนที่เข้ามาช่วยให้คำแนะนำด้านงานดีไซน์ ข้อดีคือเราไม่เคยไปดู Co-Working Space ที่ไหนเลยในโลก ทำให้เราจินตนาการได้เต็มที่ แล้วต้องประยุกต์ให้เข้ากับตัวบ้านหลังแรกที่เราเช่าด้วย เพราะว่ามันไม่ได้ดีไซน์มาให้เป็น Work Place HUBBA แห่งแรกเลยได้ความรู้สึกเหมือนบ้านแต่ก็ทำงานได้ ซึ่งก็เป็น Symbolic ของวงการ คือที่มาที่ไปของ Co-Working Space

SME ONE : เราอยากให้คนมองเราเป็น Real Estate, Prop Tech หรือเป็นอะไร

คุณชาล : มองเป็น Co-Working Space Operator เป็น Ecosystem Builder หรือเป็น Innovation Facilitator แต่มาหลัง ๆ ตลาด Co-Working Space มีการแข่งขันที่รุนแรงมาก เราจึงปรับการทำงานมาเป็นบริษัทที่ปรึกษาและรับจ้างบริหารแทน ซึ่งปัจจุบันเราทำหลาย ๆ อย่าง เรามีการไปฝึกอบรมให้กับผู้ประกอบการ เรารับบริหาร Co-Working Space ถ้าเป็นฝั่ง Real Estate เราให้คำปรึกษาได้ในการ Setup Co-Working Space รวมไปถึงเรื่องการทำ Culture Mapping ช่วยวางวิธีการที่จะ Recruit คน โดยใช้ Data เข้ามาเกี่ยวข้อง ถ้าเป็นงานด้าน Digital Transformation เราก็ช่วย Define Challenge, Define Problem, Design Solution ให้ทุกคนในองค์กรทั้งตัวพนักงาน ตัวผู้บริหาร และลูกค้า หรือจะเป็นงานวาง Program พวก Hackathon, Accelerator, Incubator เราก็ทำให้

สำหรับผู้ประกอบการ เรามี Online Community ชื่อ Founders Square ที่ให้ผู้ประกอบการ SME มาช่วยกัน มาเรียนรู้ด้วยกัน มาเติบโตไปด้วยกัน 

SME ONE : ในส่วนงานบริหารพื้นที่ทุกวันนี้เราดีลกับใครบ้าง

คุณชาล : เราทำงานกับ Landlord แล้วก็ต้องเป็น Landlord ที่ไม่ใช่องค์กรด้วย เพราะ Landlord ที่เป็นองค์กรจะมีปัญหาง่ายมาก สมมติเราคุยกับคนคนที่รับผิดชอบ Project เรา Happy ไม่มีปัญหา แต่อยู่ดี ๆ คนนี้ลาออก คนใหม่มา ไม่เข้าใจ Relationship เราต้องมาสร้างใหม่อีกรอบ แล้วถ้าเราสร้างไม่ได้ก็จบ แต่กับเจ้าของ ถ้าเราคุยตรงจะไม่มีปัญหา เพราะว่าอย่างไรก็เป็นเจ้าของที่ เราก็แค่บริหาร Relationship 

SME ONE : ทุกวันนี้ใครก็เคลมว่าตัวเองเป็น Co-Working Space ร้านกาแฟก็บอกว่าใช่ คิดว่า Definition ของ Co-Working Space ตอนนี้คืออะไร

คุณชาล : ผมคิดว่าหลาย ๆ อย่างเรียก Co-Working Space ได้ ร้านกาแฟก็เป็น Co-Working Space ได้ ถ้ามีที่ที่เหมาะกับการนั่งทำงาน มีปลั๊กไฟ มีอินเตอร์เน็ต แล้วก็ยินดีที่จะให้คนมานั่งทำงาน แต่ถ้าคุณไม่ Welcome คนนั่งทำงาน ถ้าคนนั่งนานๆ แล้วคุณไปกดดันเขา คุณไม่ใช่ Co-Working Space ส่วนตัว Co-Working Space น่าจะเป็นแค่กรอบความคิด เป็น Movement มากกว่า 

ยังมี Co-Working Space อีกแบบหนึ่งที่เน้นการศึกษา เน้นให้คนเข้ามาเรียนรู้ โฟกัสไปที่ Education อย่างเมืองไทยก็จะมีแบบ WeLearn นอกจากนี้ก็จะมี Co-Working Space แบบ Private หรือองค์กรที่มี Co-Working Space ของตัวเอง อย่างเช่น DTAC ที่มี Co-Working Space กึ่ง Incubator กลุ่มสุดท้ายก็จะเป็น Co-Working Space ที่เป็น Real Estate คือ Serviced Office ที่ เอาคำว่า Co-Working Space มาครอบอีกทีเช่น WeWork

เพราะฉะนั้น Co-Working Space เป็นคำกลางที่ใครก็หยิบไปใช้ได้ เพียงแต่ว่าต้องเข้าใจ Mindset เรื่องของ Service พื้นฐานที่ต้องมีให้

เป้าหมายของธุรกิจ HUBBA ในอนาคต

SME ONE : HUBBA วางเป้าหมายทางธุรกิจในระยะยาวไว้อย่างไร

คุณชาล : ตอนนี้หลาย ๆ Co-Working Space ในประเทศไทยกำลังเจอปัญหาจากโควิด-19 เพราะปิดไปชั่วคราว การที่จะเปิดใหม่อีกรอบก็เหมือนต้อง Reset ธุรกิจใหม่ เพราะลูกค้าหายไป 80% ส่วนที่เป็นสมาชิกอยู่ก็ยังไม่กลับมากัน ผู้ประกอบการจะทำอย่างไร เราคิดว่าอยากจะเข้าไปช่วยกลุ่มนี้ในการ Restart, Relaunch Business หรือบริหาร Co-Working Space ของเขา

คือเราคิดว่ากรุงเทพมี Co-Working Space พอแล้ว ไม่ต้อง Build เพิ่ม แต่เราไปช่วยที่มีอยู่ให้ Success ดีกว่า เรามี Access to customer อยู่แล้ว อย่างทุกวันนี้ก็มีคนติดต่อเรามาเรื่อง Private Office เยอะกว่าตอนก่อนโควิด-19 อีก 

ส่วนฝั่งที่เรา Treat ตัวเองเป็นสตาร์ทอัพ คือที่จะสเกลไปจริง ๆ ก็คือ Founders Square ที่แบบเป็น Online Community ของผู้ประกอบการ ตรงนี้เราก็จะโตแล้วพยายามสเกลไปเรื่อย ๆ ไปทั่วประเทศนะครับ แล้วถ้ามันมี Value อาจจะไปต่างประเทศได้ แต่เราอยากจะ Make Sure ว่าเราให้คุณค่าที่ดีพอกับคนไทยก่อน ผู้ประกอบการไทยที่เพิ่งเริ่มธุรกิจใหม่ ๆ เริ่มมาไม่เกิน 6 เดือน กลุ่มนี้เขาก็จะมีสิ่งที่เขาไม่รู้เยอะมาก เราจึงอยากจะช่วยธุรกิจใหญ่ ๆ ให้ปรับตัวในแบบที่มาทำงานกับสตาร์ทอัพโดยไม่เอาเปรียบสตาร์ทอัพเป็นแบบ Win-Win ที่คุณให้เงินลงทุนกับสตาร์ทอัพ แล้วเขาให้ Security เขาช่วยคุณสร้าง Innovation นี่คือสิ่งที่เราอยากจะมองให้เป็น Ecosystem ที่ส่งเสริมกัน

Key Success ของธุรกิจ

SME ONE : อยากทราบว่าอะไรคือ Key Success Factor ของ HUBBA 

คุณชาล : Key Success Factor คือ เรามี Mission ที่ชัดเจนมากพอที่ลูกค้ารู้ว่าเราเกิดมาเพื่อใคร ทีมงานเรารู้ว่า เราเกิดมาเพื่อผู้ประกอบการ คนกลุ่มนี้ถ้าต้องมี 2 Choice ให้เลือกโดยที่ทุกอย่างเหมือนกันหมด เขาจะเลือกเรา เพราะเขารู้ว่าเราไม่ได้ให้แค่ที่ทำงาน เราให้ความเป็นเพื่อน เราให้ Business Opportunity ตรงนี้ถือเป็น Brand Purpose ของเราที่เป็นจุดแข็ง

อันที่ 2 คือเรา Move เร็ว เราปรับตัวได้เร็วก่อนใคร คือเราเชื่อ Instinct ตัวเองแล้ว Move ก่อน คือแบบว่าคนไทยจะใช้เวลาตัดสินใจนาน บางคนต้องรอให้มันมาอยู่ตรงหน้าถึงจะเชื่อ แต่ของ HUBBA เราแค่ได้กลิ่น เราก็ Move ทันที อีกจุดหนึ่งผมว่าน่าจะเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรเราด้วย Culture องค์กรเราเข้มแข็ง พนักงานของเราหลาย ๆ คนที่ออกไปแล้วเราก็ยังติดต่ออยู่ คนเหล่านี้กลายเป็น Brand Ambassador ของเรา คือ Culture เราค่อนข้างที่จะไม่เหมือน Culture องค์กรใหญ่ ๆ แต่เป็น Culture แบบสตาร์ทอัพจริง ๆ ตอนนี้เรามีพนักงาน 18 คน เราใช้คนน้อย คือไม่ใช่แบบ ฉันมีเงินแล้วต้องจ้างคนเยอะ ๆ 

ถ้าเป็นฝั่ง Co-Working Space ก็เป็นเรื่อง Location กับการตั้งราคา การทำ Co-Working Space ต้องทำ Pricing ให้ดี คือคนส่วนใหญ่ไม่รู้หรอกว่า ที่ตรงนี้ควรจะคิดราคาเท่าไหร่ เขาแค่บอกว่าฉันอยากจะขายเท่าไหร่ แต่เขาลืมไปว่ามันมีหลักการเปรียบเทียบเยอะมาก นั่นคือจุดที่คนตกม้าตายกันเยอะ เพราะทำ Co-Working Space แล้วคิด Top-down ว่าต้องได้ค่าเช่าเท่าไหร่ ถึงจะมีกำไรเท่านี้ แต่ว่าทุกที่มันมีราคาของมันปักอยู่ แล้วมันปรับเปลี่ยนทุก ๆ ปี สรุปก็คือต้อง Right Pricing, Right Location, Right Purpose 

แล้วก็สุดท้ายการทำ Co-Working Space เรื่องของการมี Community ที่ดีจะช่วยให้คุณไม่ต้องเหนื่อยด้านทำการตลาด ถ้าทำ Community ได้ Then you have a word of mouth engine ที่ลูกค้าจะแนะนำให้มาเรื่อย ๆ 

คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

SME ONE : อยากให้คุณชาลให้คำแนะนำของ กับผู้ประกอบการ SME หรือสตาร์ทอัพ

คุณชาล :  เริ่มต้นจะต้อง Define ปัญหาให้ชัดเจน อันนี้คือจุดที่คนส่วนใหญ่ไม่เคลียร์ แล้วถ้า Define ปัญหาผิดเราอาจจะแก้ผิด Pain Point ของคน แล้วก็ Define กลุ่ม Target ให้เคลียร์ ถ้าเลือกกลุ่ม Target ผิดก็คือจบ เรื่องนี้จำเป็นต้องคิดเยอะ ๆ แต่คนส่วนใหญ่ชอบโดดไปที่ Solution ก่อน แต่ก่อนที่จะโดดไปที่ Solution คุณต้องเข้าใจปัญหาของคนกลุ่มที่คุณอยากจะขายสินค้าหรือบริการ ตรงนี้เป็นกระดุมเม็ดแรกที่ต้องติดให้ตรงก่อน ต้องใช้เวลากับขั้นตอนนี้เยอะ ๆ แล้วอย่าหยุดที่จะ Engage กลุ่มเป้าหมาย เพราะว่าปัญหาของกลุ่มเป้าหมายมันจะเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ 

อย่างเช่น ในวิกฤตโควิด-19 ตอนนี้ ปัญหาของกลุ่มเป้าหมายก็เปลี่ยนไปแล้ว ทุกบริษัทควรจะต้องกลับมาทำความเข้าใจลูกค้าตัวเองใหม่ เพราะว่ามันไม่เหมือนเดิมแล้ว ข้อดี คือทุกอย่างมัน Set Zero กันทุกคน ตอนนี้ทุกคนต้องเริ่มต้นสร้างความเข้าใจลูกค้าใหม่ เข้าใจลูกค้าจริง ๆ

อีกเรื่องที่อยากแนะนำคือ อย่าทำอะไรที่ต้องใช้ Asset เยอะในตอนแรก ตอนนี้เรามี Business Model ให้เลือกเป็น 100 แบบ คุณต้องเลือก Business  Model ที่คุณสามารถ Manage ได้ ต้องเลือก Business Model ที่เหมาะสมกับธุรกิจของเรา เหมือนกับ HUBBA ที่ตอนแรกเราเลือกที่จะเช่าพื้นที่ แล้วก็ผันตัวมารับ Manage ตามการพัฒนาของอุตสาหกรรม ถ้าเรายังเหมือนเดิม เราก็คงไม่รอด เพราะฉะนั้นเราต้องดูว่า Evolution ของ Industry ที่เราอยู่เป็นอย่างไร แล้วเราจะปรับตัวยังไง ซึ่งคนส่วนใหญ่ไม่รู้ว่ามี Business Model เยอะมากในโลกนี้ ยังยึดติดกับแบบซื้อมา ขายไป หรือแบบ Traditional อยู่

อย่างเช่น ถ้าคุณจะขายข้าวมันไก่ ธุรกิจข้าวมันไก่นี่มี Business Model ได้ 50 แบบเลย แล้วคุณจะไป Serve Value Chain ร้านข้าวมันไก่ตรงไหน เพราะว่า At the end of value chain คือ คุณอยากเปิดร้านข้าวมันไก่ ใช่ไหม แต่จะทำแบบไหน แบบหน้าร้าน แบบส่งอาหารอย่างเดียวก็ได้ หรือขาย Wholesale ก็ได้ คือรูปแบบมันมีเยอะ เราต้องเลือกว่าใน Value Chain ว่าเราจะไป Serve อะไร เราจะเป็น Player ด้านไหน 

เรื่องต่อมาคือ อยากให้ผู้ประกอบการ SME ก็ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องการจ้างคน เพราะบริษัทเล็ก ๆ จ้างคนผิดแค่ 1 คนมันก็ทำให้องค์กร Toxic ได้ แล้วก็พังได้ เพราะฉะนั้นต้อง Move Fast Act Fast แต่ปัญหาคือ ผู้ประกอบการ SME หลายคนจะไม่กล้าตัดสินใจ ไม่กล้าทำเรื่องที่มันยาก เช่น การ Make a decision เรื่องต้องไล่คนออก แต่โควิด-19 มันบอกเลยว่าใครกล้า Make a decision ตอนนี้จะอยู่รอด 

สุดท้ายคือ คุณต้อง Manage Cash Flow ให้ดี ใช้เงินให้เป็น คือ Make Sure ว่าธุรกิจเรา Sustainable อยู่ได้ด้วยตัวเอง อย่าหวังไปกู้เงินจากคนอื่น ไป Raise Funding ลืมไปเลย พวกนั้น คือโบนัส เราต้องเป็น Powerful SME คือ SME ที่เข้มแข็งมากแบบ Small and Mighty คือแบบอยู่ ๆ เกิดอะไรขึ้นมา เราเล็กแต่เราเข้มแข็งใน Domain ของเรา จนอะไรก็ทำเราล้มไม่ได้ เราค่อยๆ ขยายให้ได้ในถึงจุดนั้น ตอนนี้ผมว่าหลาย ๆ บริษัทในเมืองไทย ยังไม่เข้มแข็งเลยแต่อยากจะโตแล้ว โตเร็วเกินไปมันก็เสี่ยงมากขึ้น

ส่วนสิ่งที่ต้องระวังคือ พอคุณได้โฟกัสธุรกิจที่ชัดเจนแล้ว คุณต้องอย่าหลุดโฟกัสเด็ดขาด แต่ผู้ประกอบของไทยชอบหลุดโฟกัสง่าย ๆ เพราะว่าไอเดียเยอะเกิน ฟุ้งไปหมด ต้องอย่าหลุดโฟกัส แล้วก็ต้อง Build Alignment กับคนในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น, Co-Founder, พนักงาน แล้ว Align จริง ๆ ถ้าไม่ Align ก็แยกทางให้เร็วที่สุดอย่าฝืน ส่วนเรื่องการสื่อสารกับผู้บริโภคก็เป็นอีกจุดบอดของหลาย ๆ องค์กร

บทสรุป

ก่อนที่จะเริ่มทำธุรกิจ Co-Working Space หรือปรับธุรกิจเดิมที่ทำเช่นร้านกาแฟมาทำ Co-Working Space สิ่งที่ผู้ประกอบการทุกคนต้องพิจารณาให้ดีก็คือ Mindset ในการให้บริการ เพราะ Co-Working Space เป็นกรอบความคิดที่ต้องมีทั้งฮาร์ดแวร์ และซอฟ์ทแวร์ ฮาร์ดแวร์คือ สภาพแวดล้อมและสิ่งอำนวยความสะดวก อาทิ ปลั๊กไฟ, อินเตอร์เน็ต, ห้องประชุม ส่วนซอฟ์ทแวร์คือ ความคิดที่พร้อมจะต้อนรับและยินดีที่จะให้คนมานั่งทำงานนาน ๆ โดยไม่ไปกดดันลูกค้า รวมถึงแนวคิดที่พร้อมจะถ่ายทอดประสบการณ์ด้านการทำงานต่าง ๆ ให้กับลูกค้า

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย